Mehr als nur Beschaffung: Wie der Einkauf unternehmerisches Denken fördert

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Transkript

Sprecher 1

Kaufkraft der Entscheider Talk, der Podcast des BMI mit aktuellen Trends und Informationen aus Einkauf, Logistik und Supply Chain Management. Dieser Podcast wird ihnen präsentiert in Kooperation mit Schweizer Fachinformationen, der Plattform für professionelles Wissen, wie sie den Einkauf von Informationen optimieren, erfahren Sie auf schweizeronline.de im Bereich Services für Unternehmen. Wir hören uns.

Sprecher 2

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, Liebe Einkaufscommunity, herzlich Willkommen zum BMW Podcast Kaufkraft. Mein Name ist Florian Klehmann, ich bin Professor für Supply Chain Management an der Hochschule München. Ich beschäftige mich dabei insbesondere mit der zukunftsorientierten Entwicklung des Einkaufs und freue mich, an dieser Stelle ausgewählte Experten und expertinnen rund um aktuelle und aufkommende Herausforderungen des Einkaufs begrüßen, befragen und mit ihnen diskutieren zu können. Können. Das heutige Gespräch führt uns dabei in eine Vielfalt von Themen Mittelstand, Unternehmertum, Innovation durch den Einkauf und Wachstum mit Lieferanten bis hin zum Thema Make Up, Buy und vielleicht auch das Thema Vertriebsperspektive für den Einkauf. So viele Themen kann ein Einkaufsleiter doch nicht abdecken, könnte man meinen. Und doch ist Nico Teutsch das lebende Gegenbeispiel, denn er ist nicht nur Leiterbeschaffung der Bauerfeindgruppe, sondern in Doppelfunktion auch Geschäftsführer der Utex Textilverarbeitung, einem wichtigen Zulieferbetrieb der Bauerfeind AG. Was es damit auf sich hat und welche Impulse er für mehr unternehmerisches Denken im Einkauf geben kann, das besprechen wir in diesem besonderen. Cast Herzlich Willkommen, Nico.

Sprecher 3

Hallo Florian, Ich Grüße dich schönen guten Tag.

Sprecher 2

Schön, dass du dabei bist. Vielleicht. Ich hab schon warme Worte sozusagen mit auf die Bühne gegeben, aber stell doch dich und euer Unternehmen gerne mal vor, weil vielleicht bauerfeind nicht jedem ein Begriff ist.

Sprecher 3

Ja, das mache ich gerne, Florian, denn mir war baufeind früher auch kein Begriff und heute finde ich, kommt man kaum daran vorbei, Baufeind ein früher hätte man vielleicht gesagt, ein hidden Champion, aber ich finde, so versteckt ist das gar nicht. Wir sind ein Medizinprodukt Hersteller. Der überall auf der Welt zu finden ist. Und spätestens wenn wir jetzt demnächst nach Paris die Olympiade uns betrachten, dann werden wir wieder mit vor Ort sein und alle Olympioniken versorgen, die ein Produkt, ein Medizinprodukt, ein Sportprodukt benötigen. Bauerfeind 1929 in Thüringen gegründet, also schon mit einer ganzen Historie. Ausgestattet und enorm entwickelt, enorm gewachsen, ein Familienunternehmen in sozusagen vierter Generation. Und ein Unternehmenslenker, den man mal als Haudegen der Wirtschaft bezeichnet hat, der Maßstäbe, Standards gesetzt hat mit der Versorgung mit medizinischen Hilfsmitteln unsere Mission oder unsere Mission. Vielmehr ist das Thema weltweit lebenslange Freude an Bewegung zu erleben und Motion ist live, das zieht sich wie ein blauer Faden, würde man fast sagen, denn unser Startprodukt ist die Genoträen, eine Kniebandage. Und ja, das ist so, dass das Produkt, was die Branche umgekrempelt hat, in den Siebzigern und sich stetig weiterentwickelt hat und das Thema Innovation hat es schon. Gesprochen sind starke Kernelemente Baufeind, um mal so ein Stück weit von der Organisation zu skizzieren. Wir sind mittlerweile zweitausendvierhundert Mitarbeiter weltweit, produzieren in der Hauptsache in Deutschland, in Thüringen wieder am Heimatstandort, die Unternehmerfamilie ist damals in der sowjetischen Besatzungszone geflohen und am Niederrhein, in Kempten, das Unternehmen hat sich entwickelt und man ist nach der Wende zurückgekehrt an die. Wurzeln und mittlerweile Intüren. Bringen sind hier tausendvierhundert Mitarbeiter beschäftigt. Wir produzieren zudem noch in einem anderen Standort in Gera und in Remscheid in Nordrhein-Westfalen. Was machen wir dort? Wir produzieren medizinische Bandagen, Prothesen, Kompressions, Therapie, ein Riesenthema für uns, orthopädische Einlagen, ja, und dann gehören da noch so einige Beteiligungen und Themen dazu, die das Thema bedienen.

Sprecher 2

Super, sehr guter Überblick. Ich habe mich natürlich auch oder kenne das Unternehmen auch ein Stück weit, habe aber Gott sei dank in Anführungszeichen aktuell keine Notwendigkeit für 1 eurer Produkte. Du hast selber gerade gesagt, du kanntest das Unternehmen auch erst nicht, deswegen stell auch dich. Und vielleicht auch deine Funktionen, die du inne hast, noch mal kurz vor.

Sprecher 3

Ja, das mache ich gerne. Ja, ich bin seit 2009 Leiter des zentralen Kauf der Baufein Gruppe, also verantwortlich für die gesamte Beschaffung im Konzern, und Du hattest das auch so ein Stück weit angetiert in einer Doppelrolle und das konkret seit 2016 bin ich noch Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft, die O Tec Textilveredelung, einen Lieferanten, den wir aus strategischen Überlegungen 2016 übernommen haben und in diesen beiden Rollen bin ich jetzt auch schon eine ganze Ecke unterwegs, und das mit Leidenschaft und. Ja, das ist nicht einfach, aber macht am Ende Spaß.

Sprecher 2

Dann sag uns doch mal, was sind die spezifischen Herausforderungen, die ihr im Einkauf habt? Ich denke, ein Thema Mittelstand, da gibt es ja auch immer so ein bisschen spezielle Fragestellungen, auch was wahrscheinlich am Ende zu dieser Doppelfunktion geführt hat, also wo liegen bei euch in der Bauerfeind Gruppe die besonderen Umfeldherausforderungen, was das Thema Beschaffung angeht?

Sprecher 3

Ja, die sind neu und gleichsam auch ich möchte nicht sagen wiederkehrend, sondern die beginnen vielleicht auch so ein Stück mit meinem Start als Leiter zentral. Verkauf hier bei Baufeind eine Organisation die unterschiedliche. Ich sag in unterschiedlichen Tochtergesellschaften Einkauf seinerzeit noch stattgefunden hat. Das Thema Zentralisierung des Einkaufs waren wesentliches Thema das Thema Methoden Setup Rollenentwicklung. Ja, Organisationsentwicklung ganz zentrale Themen um auch das Thema strategischen Einkauf deutlich stärker zu entwickeln. Das war damals, wenn man so nach oder vor 2009 das ganze betrachtete, stärker noch ein klassischer Einkauf und der strategische. Einkauf, der hat dann, ich sag mal zur Entwicklung des Risikomanagements insbesondere beigetragen, zunächst auch mal vielleicht ein System, was wir ausgesetzt haben, um Materialgruppenbezogene und auch lieferantenbezogene Risiken nahezu gewichten zu bewerten. Und wenn man die Entwicklung vom Bauchfeindlich betrachtet, dann ist das Thema Innovation. Ich hatte es schon angesprochen, ein ganz zentrales Thema und das verbunden mit dem Thema Qualität, weil wenn man eine Marke in der Orthopädie entwickelt und dort Standards setzt, dann bedeutet das häufig auch mit den Lieferanten. Materialien, auch Leistungen zu entwickeln. Und die sind dann häufig Unique und du kannst das schon. Spannend. Dann ist das Thema Abhängigkeit von Lieferanten ein ganz zentrales Thema. Das kann Vorteile, aber auch Nachteile haben und das Risikomanagement und gerade wenn man das Thema Wachstum betrachten und. Ist insbesondere in den letzten Jahren ja deutliche Aufgaben für den Einkauf. Wie schaffen wir es in diesen Lieferantenbeziehungen, die häufig manchmal Singles Sourcing Situation sind? Ich spreche nicht von der Strategie, wir haben es Second Source Lösungen zum Teil der Schublade, zum Teil auch. Gesetzt, aber das Wachstum wird gehemmt in solchen Phasen. Und wenn ich mir das ansehe, du hast gefragt, wie kam es vielleicht auch zu dieser strategischen Übernahme, das war eines der Gründe, denn Risikomanagement und dann die Warengruppen segmentiert und die Abhängigkeiten und insbesondere den Impact auf das Ergebnis einmal aufgezeigt, macht es schnell klar, ok, hier ist Handlungsbedarf und die Abhängigkeit dann zu lösen ist im Textilumfeld. Ein echter echter Brocken.

Sprecher 2

Na, ich glaube ja generell, Textilbranche ist ja eine, von der man eigentlich, sag ich mal so, als landläufiger Betrachter davon ausgeht, dass es das in Deutschland ja eigentlich gar nicht mehr gibt, weil man natürlich dann an, sag ich mal so, fast Fashion und solche Dinge geht. Aber wie du gesagt hast, als Hidden Champion, als Nischenführer sieht es da vielleicht anders aus, und dass trotzdem dann auch eine Lieferkette dahinter steht, ist glaube ich ein interessanter Einblick. Und dann ging ja bei euch tatsächlich, wie du es gerade auch über geleitet hast, die Reise so Richtung. Make or buy? Ja, tendenziell ist es ja, also kaufen wir den den Lieferanten zu, um uns abzusichern, oder bleiben wir sozusagen im im klassischen Liefervertragsverhältnis? Wie habt ihr euch da dann entschieden beziehungsweise was hat vielleicht in dem konkreten Fall auch dazu geführt zu sagen, OK, da sichern wir jetzt derart ab, dass wir da nicht nur quasi den Lieferanten eng anbinden, sondern. Eigentlich ins Unternehmen integrieren.

Sprecher 3

Ja, also unterschiedliche Strategien, um das Thema Risikomanagement abzusichern. In allen Warengruppen. Und wir ergänzen klar, am Ende des Tages kommen hier textile Produkte in der Hauptsache raus, wenn wir über das Thema stricken oder? Auch wirken denken, aber auch viele Kunststoffprodukte aber in allen Warengruppen geht es entsprechend. Hier zu gucken ist das Thema Make up Byte, das ist seltenster Fall, aber die vertikale Integration war in, ich sag mal in dem Spektrum der textilen Materialgruppe ganz Zentrale. Denn die. Wenn man bei einem Metall, bei einem Dinonormteil, bei einem Frästeil ganz einfach du hast einen technischen Spezifikation und das können unterschiedliche Lieferanten umsetzen. Wir haben Fülle an Parametern, die wir tracken, aber die Prozessstabilität nachher im Fertigungsprozess sich zu stellen, haben wir gemerkt, das ist bei dem Thema unserer Farbgarne, die nachher die Qualität und das Endprodukt ganz intensiv bestimmen, und das Messen wir. Nicht nur an den technischen Parametern, sondern letztlich, wie der Anwender das heißt, du als Träger eines Produktes, der das Produkt nutzt, damit es dir hilft und dich in Bewegung versetzt. Daran machen wir es fest. Und wir hatten unterschiedliche Musterungen und am Ende des Tages, die ist immer wir brauchen die Originalqualität. Ja, und dort war die Nachfolge unklar und auch beispielsweise eine Situation, wo ein vielleicht Monopolist fasst diesen Textilenhersteller hätte kaufen können und am Ende des Tages wäre eine andere Qualität herausgekommen. Auch für uns ein Grund, dass wir gesagt haben, OK, das Risiko bewerten wir als sehr hoch und dann integrieren wir diesen Lieferanten. Man muss sinnvollerweise noch ergänzen, dass wir bei diesen Lieferanten nicht den Hauptkundenpart ausgemacht haben, sondern 25%. Das heißt, die restliche Kundenstruktur, die galt es dann entsprechend auch aufrechtzuerhalten, um die Wirtschaftlichkeit dieses Lieferanten auch weiterhin sicherzustellen. Denn wenn man sich das Thema Anlagen beschaffungsstruktur Gesamtorganisation betrachtet. Dann ist, äh, fremdumsatz, äh entsprechend notwendig, dass das ganze Thema auch Entwicklungsverhältnisse und den Lieferanten, die wir dort übernommen haben, ja, der hat am Ende des Tages n gutes Produkt geliefert, aber war was die prozessuale oder die gesamte? Organisation Infrastruktur angeht, durchaus noch ein paar Jahrzehnte zurück. Das du kannst dir vorstellen, was das was das. Ne Aufgabe war.

Sprecher 2

Mhm, denk ich mir. Wie lange hat denn dieser Prozess, sag ich mal, von ersten risikobezogenen Erkenntnissen bis zur Umsetzung ungefähr gedauert? Ja, weil ich glaube auch manchmal das Thema was heißt strategisch strategisch agieren, ich will gar nicht sagen Mittelstandsbezogen, aber immer mal wieder auch anders verstanden wird, also strategische Einkäufer, die Ausschreibungen machen, die ein Jahr lang bindungskraft haben. Ich verstehe unter Strategie natürlich wirklich ein bisschen mehr Blick auf den Horizont und vielleicht. Ist das Beispiel, das du hast. Auch gut, wenn du uns also den zeitlichen Rahmen nochmal skizz.

Sprecher 3

Ja, also der zweite. Ich hatte so ein Stück weit das skizziert Risikomanagement, Start 2009, große Roadshow, viele Lieferantenbesuche, viele Gespräche, unterschiedliche Szenarien, unterschiedliche Bewertungen. Und da geht das Thema Strategie ohne die Kaufabsicht zu haben, schon deutlich in Due Diligence Prozesse hinein, um auch die Langfristigkeit in so einer textilen Branche entsprechend. Zu machen und am Ende des Tages geht es dann klar in das Thema Produktmusterung erst mal hinein und dass dieser Weg, um dort eine Qualität auf die auf die Beine zu stellen, alleine das bei unterschiedlichen Lieferanten hat 23 Jahre gedauert, sodass du siehst, dass das. Durchaus ein paar Jahren Anspruch, ja, und die Phase dann das Unternehmen zu erwerben, das war auch ne spezielle Story, fast nichts für den Podcast, weil das ist schon fast ein Roman für sich, aber dieser Prozess dann das Unternehmen zu kaufen und die Entscheidung zu treffen, da muss man auch sagen, das ist mutmaßlich neben allen strategischen Aspekten auch unternehmerische Entscheidungen, das hattest du ja auch schon angesprochen und Professor. War zu dem Zeitpunkt unser Vorstandsvorsitzender, der das an der Produktqualität und auch an der am Vertrauen in seine Organisation, seine es ja auch nicht am Ende des Tages Gesetz hat und okay, dann ist das der richtige Weg um hier unsere Versorgung abzubauen. Zu sichern, weil das ist etwas ganz langfristiges. Mit einem Aufwand, der dahinter steckt. Aber das ist am Ende des Tages unser Asset, was uns in der Qualität, insbesondere auch von unseren Wettbewerbern unterscheidet, weil wir in dieser Lieferantenbeziehung eine ganz besondere Qualität haben und diese Kritikalitäten, die geht es herauszufinden und dann entsprechend auch zu organisieren.

Sprecher 2

Das ist jetzt gerade angedeutet. Das heißt, es war von Frühab geplant, dass du dann diese Doppelrolle Ausführst, oder wo ist die Idee entstanden? Sie ist ja wirklich nach wie vor ungewöhnlich. Kannst du uns in den Prozess auch für dich persönlich mal mitnehmen? Wo dann? Ist dieser erstmal strategischen unternehmensstrukturellen Entscheidungen dann auch eine persönliche Entscheidung in der Führungsbesetzung geworden ist zu sagen, wir teilen in dem Fall dann deine Kapazitäten auf, also war das von Anfang an der Plan? Hat sich das so ergeben, hat es, habt ihr gegebenenfalls welche Alternativen durchgespielt?

Sprecher 3

Also offen gestanden gab es da glaube ich, gar keine großen Alternativen. Und mit dem Kauf war die Idee ja dort wird ein Betriebsleiter installiert und dann ist das mutmaßlich ein Stück weit Geschäftsführer auf dem Papier. Wenn man sich da mit dem Unternehmen nicht kannte, dieses Unternehmen natürlich aus der Kundenbeziehung und kannte auch den Alteigentümer und der Alteigentümer hat es auf seine Art und Weise gemacht, ganz anderer Stil und am Ende des Tages war klar, er wird ja nicht mehr dort sein und er hat aber dieses Unternehmen stark geprägt und einen Betriebsleiter zu finden, war sicherlich eine Aufgabe, und die haben wir auch gelöst. Löst aber ich hab an dem Thema so viel Leidenschaft im Vorfeld, also im Rahmen dieser Due Diligence, auch der Beziehung und dem Auseinandersetzen. Und ganz klar muss man sagen, das war Aufbauarbeit, das ist am Ende des Tages nicht das Übernehmen eines. Lieferanten, sondern das war mit 2016 ein Stück weit auch noch mal startupmentalität, also Dinge neu zu machen. Was sämtliche Prozess sanierungs Instandsetzungsthemen, Mitarbeiterentwicklung. Systemen und am Ende des Tages ganz intensiv auch Kundenthemen, die zu bedienen, sodass ja ich wahrscheinlich irgendwie in die Rolle hinein geschlittert bin und dann ja die Aufgabe auch einfach übernommen habe. Also die, es gab gar keine Alternative. Offen gestanden insofern hat sich das ergeben, und jetzt kann man sich die Frage stellen, OK, was bedeutet das für den Einkauf, wie wie hast du denn das hinbekommen?

Sprecher 2

Ja, das wäre auch meine nächste Frage gewesen. Ne wie wie fühlst du das jetzt aus diesem Spagat zu schaffen?

Sprecher 1

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Sprecher 2

Wie fühlst du das jetzt aus, diesen Spagat zu schaffen?

Sprecher 3

Es ist mir dadurch gelungen, dass die Organisationsentwicklung, der Aufbau eines Einkaufsteams, einer Einkaufsorganisation mit rund 20 Kollegen und Kolleginnen, die den Einkauf entwickelt, mit mir gemeinsam entwickelt haben. Führungskräften, auf die ich mich verlassen konnte, so dass die Arbeit im Einkauf sich ein Stück weit geändert hat und an strategischen Punkten sich orientiert hat und die Operative ein Stück weit stärker. Grundrücken. Konnte und am Ende des Tages rauchte ja auch die Zeit, weil das aufbauen dieser Firma die Übernahme der Firma massiv Kapazität entsprechend gefordert hat und praktisch gesprochen eine Woche, die sah dann im Split aus, ne und auch heute noch, es sind ja nun ein paar Jahre ins Land gegangen, 2 Mail Accounts, 2 Identitäten zwar eine Telefonnummer, aber manchmal ein bisschen gespaltene Persönlichkeit, weil die Dinge galt es und gilt es auch zu trennen. Stellen, wenngleich ich einen an einem Tag immer in beiden Themen gleichzeitig unterwegs bist und Remote arbeiten, ist seit Corona für viele gelebte Praxis. Für mich war das seit 2016 gelebte Praxis, und das heißt ein Pendeln zwischen den Standorten. Der Lieferant sitzt auch ungefähr eineinhalb Stunden von der Zentrale entfernt, kurzum das harte Workload aber. Viel Leidenschaft und auch tolle Teams, sodass dass es mir nicht schwer fällt, mich da jeden Tag zu motivieren. Muss ich mich aber am Ende des Tages. Mit den Themen zu beschäftigen.

Sprecher 2

Ja, mir kommt gerade die Idee, dass wir vielleicht eine zweite Podcast Folge machen sollen, wenn es da so viel zu erzählen geht.

Sprecher

Okay.

Sprecher 2

Spaß beiseite, lass uns noch mal ein bisschen das Thema Unternehmertum und und diese Doppelrolle vielleicht beiseite stellen und ein stärker noch auf das Thema Mittelstand und vielleicht auch Lieferantenmanagement im. Mittelstand eingehen zwar diese Situation vermutlich außergewöhnlich, aber du hast jetzt mehrfach betont, wie wichtig aus deiner Sicht und vielleicht speziell auch für eure Branche, aber ich glaube generell Lieferanten auch im Mittelstand sind und damit natürlich auch ein Lieferantenmanagement, also was sind so weitere Herausforderungen, die ihr habt? Gibt es da irgendwas regional Thema Wachstum? Eben sagst ja, da waren nicht nur damals die Idee richtig, sondern wir betreiben auch heute noch ein entsprechendes Lieferantenmanagement. Moment.

Sprecher 3

Ja, bei dem, was wir vorhin beschrieben habe, das Thema Risikomanagement ist eines der Elemente und Lieferantenmanagement. Grundsätzlich hatten wir für den Einkauf eine Einkaufsstrategie schon zweitausendundachtzehn. Mal komplett aktualisiert und aufgeschrieben, muss dazu sagen Professor Bauerfeind damals, mittlerweile ist er leider nicht mehr unter uns, also nicht mehr verstorben, war kein Freund von der Strategie im Unternehmergeführten Unternehmen. Ja, da passiert so etwas eher aus häufig aus dem Bauch heraus, insbesondere durch den Eigner, und unabhängig davon haben wir eine Einkaufsstrategie entwickelt, und die hat sich gemessen an den Werten. Das Macht, und das ist n Thema, was wir auch fortgeschrieben haben und du hast das Thema Lieferantenmanagement angesprochen in der Einkaufsstrategie bei Bauerfeind sind die Elemente Qualität, prozessstabilität, Wirtschaftlichkeit und ganz besonders das Thema Innovation ganz zentrale Elemente und in diesen Säulen, so nennen wir es immer ganz gerne in unserer Strategie, da haben wir unterschiedliche Schwerpunkte. Das erste Thema ist das Thema Risiko und Chancenmanagement und. Jetzt, unabhängig von dieser O Tech Story, die ich jetzt gerade so kurz skizziert habe, das Thema von Alternativen, die zu etablieren, die aufzubauen und zu entwickeln, aber auch Lieferantenentwicklung konkret zu machen, ganz zentrales Thema im Thema Risiko und Chancenmanagement und wir sind in der aktuellen Situation, dass Baufeind stark wächst, deutlich wächst und wir permanent mit den Fragestellungen uns innerhalb des Unternehmens beschäftigen. Was sind die Limits, wie kriegen wir die bewältigt in der gesamten Supply Chain? Und was hat das auch für Konsequenzen im Einkauf? Wir erwarten von unseren Lieferanten eine Wachstumsfähigkeit von 7 bis mindestens 10% und das ist ein sehr zentrales Thema, was wir gerade nicht gut in allen Lieferantenstrukturen abgebildet bekommen, und das führt dazu, dass die Initiativen und Projekte, die wir dort haben, massiv, ich sage mal stärker beschleunigt werden müssen, denn wir sehen das, dass das Thema Versorgungssicherheit und wir haben. Haben einen Auftrag, Patienten entsprechend beweglich zu halten. Da ist das Thema Lieferunfähigkeit überhaupt keine Option und das regelst du natürlich über das Thema längere Reichweiten also das heißt, dass klar die Lagekapazitäten erweitert werden und. Beim Lieferanten und auch bei Bauerfeind. Wir haben Außenleger Dazugenommen, um hier entsprechend Dinge abzusichern, aber du hast das ja im Mittelstand angesprochen, der Lieferantenstruktur nicht nur im Textilen gibt es natürlich viele Unternehmen, die nicht die Fähigkeit haben in den 3 Schichtbetrieb möglicherweise zu gehen, das sind dann Gründe, wo wir neue Lieferantenbeziehungen aufbauen müssen, ohne die Alte komplett über Bord zu werfen und das. Dann haben wir bei dem Thema Textil sind im schlimmsten Fall oder dass die die Krise sofort eintritt, dann sind wir vielleicht in einem Viertel oder einem halben Jahr in der Lage. Den Lieferanten würde ich sagen, zu ersetzen, sondern eine Second Source zu haben, aber der Recase, der bedeutet ein bis anderthalb 2 Jahre, was das Thema Alternative angeht, und das ist das Thema Chancen, Risikomanagement, massive Initiativen und das auch in einem globalen Kontext. Weiteres wichtiges Thema für uns ist das Thema Prozess, Effizienz und Prozessstabilität. Und wir, wir haben ja gemeinsam auch, da hast du ja uns auch in diesem Jahr einen Workshop schon mal interviewt, das Thema Prozessstabilität und Effizienz durch Digitalisierung und Automatisierung solche Themen entsprechend weiter voranzubringen, haben wir auch eine ganze Ecke an Initiativen, das Thema SMM steht hier eine zentrale Rolle, aber auch den Product to Pay Prozess. Komplett neu zu denken ein Unternehmen, das wächst, das wächst natürlich auch in Strukturen. Und sie ist deutlich stärkere Agilität im gesamten Unternehmen, aber auch in dem Beschaffungsprozessen ja entsprechend so umzusetzen. Das ist die zweite wichtige Säule Mhm.

Sprecher 2

Vielleicht 2 Fragen dazu. Das eine ist, was bremst denn wenn man das im Gesamten sagen kann, das Wachstum eurer Lieferanten so stark, weil an sich ne ist es doch wenn ich an meine Einkäufertage denke, ist es doch toll, wenn du zum Lieferanten gehen kannst und sagen Wachs mit uns. Wir können dir quasi stabile Wachstumsraten nicht garantieren, aber doch einigermaßen zusagen. Ne, da würden ja viele quasi Herzchen in den Augen bekommen oder mindestens dollarzeichen, ist es Fachkräftemangel oder was sind da die Faktoren? Zweite Frage. Bisschen davon entkoppelt. Aber kannst du noch konkrete Beispiele nennen, wie ihr Lieferantenmanagement, also. Entwicklung mit welchen Maßnahmen ihr das betreibt.

Sprecher 3

Ja, die Gründe sind Vierschichtig das Thema Fachkräftemangel ist sicherlich eines der zentralen Themen. Häufig ist es aber auch das Thema Generationenwechsel, das heißt, dass die Unternehmer, die die Unternehmen führen, mutmaßlich vielleicht noch nicht die nächste Generation am Start haben, selbst nicht ausreichend Power Möglichkeiten haben, ihr Unternehmen weiterzuentwickeln und das Thema Lieferantenentwicklung, weil du es gerade ansprichst. Ja, wie sieht das aus? Klar gibt es die klassische Lieferantenbewertung, Wir haben scorecards, wir machen Quarterly Meetings, halbjahresmeetings mit unseren Lieferanten, Lieferantenmanagement findet nicht nur aus der Zentrale oder aus den Homeoffice der. Stadt, sondern bei Lieferant mit dem Lieferanten in Form von Lieferanten, Workshops und um ja auch zu gucken, wie kriegt man die Dinge dort weiterentwickelt. Also wo sind die Limits und dann ist das Thema beschränkt dich nicht nur auf den klassischen Beschaffungsprozess, sondern spricht es gerade an. Wie schafft es ein Unternehmen, vielleicht auch seine Mitarbeiter zu binden? Entwickeln. Wir hatten auch schon häufig Situationen, wo wir als Einkäufer in eine Coaching Rolle beim Lieferanten geraten sind. Das passt jetzt vielleicht nicht zu dem Thema Arbeit, das Thema Energiekosten. Durchaus große Schwerpunktthema war, und das auch schon vor Jahren, haben wir auch für bestimmte Lieferanten das Thema beschaffen ihrer Energie mit unterstützt, um auch an der Kostenthematik mit zu optimieren und hier die Gemeinde Stabilität im Preisniveau sicherzustellen. Und insofern ist Lieferantenmanagement und.

Sprecher

Ist.

Sprecher 3

Ich sag mal, ich bin von Grund auf Unternehmer, so vom Kern her. Bin zwar angestellt aber auch in der Unternehmerfamilie groß geworden, insofern ist das so ein Stück weit vielleicht auch in die Wiege gelegt und jetzt mit der Geschäftsführerrolle umso mehr noch mal auf in den praktischen Blick gerückt. Aber wie schaffen wir es als Einkäufer auch, uns für den Lieferanten zu interessieren, nicht nur das Beschaffungsobjekt am Ende des Tages zu sehen, sondern auch in. Seine Wertschöpfung, und das erlaubt auch nicht der Lieferant. Das hängt natürlich von der Partnerschaft ab, aber sich mit ihm auch über die Dinge auszutauschen und. Ja, den Lieferanten zu entwickeln, aber da gibt es eben noch Limits und dann geht es, neue Lieferanten aufzubauen, also lieferantenmanagement. Klar, weil du fragst, das Thema Auditierung, Entwicklung, Workshops vor Ort und da will ich noch ein ganz wichtigen Punkt auch ansprechen. Zum Lieferantenmanagement gehört für auch das Thema Innovation und die Säule habe ich vorhin noch nicht angesprochen. Aber das ist ein sehr zentrales Thema, zugegebenermaßen in den letzten 2 Jahren leider im Einkauf etwas zu kurz gekommen, weil das Thema Wachstum dies das Hauptthema war. Aber wir leben von Innovationen im Bauernfeind Umfeld, das belegen auch die große Zahl an Patenten, 500 Patente, die wir da in Summe aufrechterhalten. Halten und weiterentwickeln und das da ist die Quelle natürlich unser wissenschaftliches Netzwerk zu Ärzten, zu Sportlern, das ist auf der funktionellen Basis aber häufig auch das Thema Material. Und wenn wir dann mit Lieferanten in Innovationsworkshops gehen, sich mit der gesamten Produktpalette vom Baufeind auseinandersetzen, spezifische Aufgabenstellung. Reingeben, dann ist das etwas. Das ist dann, das Macht richtig Spaß und da ist der Einkäufer, der Initiator, gemeinsam mit unserer Produkte materialentwicklung. Wir haben ein riesen Innovationszentrum und in dem Kontext ist der Lieferant auch eingebunden, das Macht auch Partnerschaft dann im Lieferantenmanagement aus.

Sprecher 2

Ja, hast jetzt gerade eine ganze Reihe Aspekte gesagt, wo ich dachte, ja, das würde ich klassisch so in den Vorteilen des Mittelstands verordnen. Ne dieser Unternehmergedanke vielleicht auch. Ausbau, Fokus, persönliche Beziehungen, andere Sachen hören sich, sag ich mal, sehr, sehr professionell an, sehr oft strukturiert gedacht. Was hast du denn noch vor? Also das wirkt ja, wenn du gesagt hast, ihr habt die Reise vor ziemlich genau 15 Jahren begonnen, was sind die Themen, die du für euren Einkauf, aber gerne auch im Kontext für den mittelständischen Einkauf so in den nächsten Jahren? 356 Jahren sag ich mal, bis zur Jahrzehnte wende siehst.

Sprecher 3

Ich bleib mal bei dem letzten Thema. Das Thema der Einkäufer, wenn wir gerade in dem Produktbereich, also in den Rohmaterialthemen sind, aber gleichsam auch in den Dienstleistungsthemen frühzeitige Einbindung und dann mitgestalten und die Rolle des Kostenoptimierers, des Beschaffers und vielleicht auch des Qualitätshüters sind sicherlich Rollen, die wir gut bedient haben, aber uns ist wichtig, dass wir die Innovation auch weiter gestalten und die. Und die setzt sich dann auch in Prozessen fort und du hast das Thema Fachkräftemangel angesprochen. Baufeind sitzt in Thüringen im Vogtland, wir sind hier nicht in einem Ballungsgebiet, was bedeutet, dass unsere Kollegen im Einkauf durchaus auch ein größeren Radius haben und nicht zwingend nur hier am Standort Wohnen und das bedeutet, dass wenn wir wachsen, der Headcount ja, das ist auch ein Ziel, den zu optimieren, was bedeutet das für uns auf? Grund des Themas Fachkräftemangel. Lange ihr Notwendigkeiten haben die Prozesse auch weiter zu optimieren. Dinge, die wir heute vielleicht im Alltag, die uns noch abhalten, sich intensiv mit den Themen zu beschäftigen, dass dass sich die lösen, und das geht mit dem Thema Prozess, Automatisierung auch im operativen Einkauf, insbesondere aber auch im strategischen Einkauf, hier noch weitere Tool Entwicklungen ein Thema, wo wir für das Jahr 2000 2425. Uns eine sehr üppige Roadmap gebaut haben. Und jetzt, in der Priorisierung sind, mit welchen Maßnahmen wir die Dinge entsprechend umsetzen und was auch bedeutet, dass die Talents, die wir dort im Einkauf haben und freu mich jetzt auch auf 2 Neuzugänge, demnächst wo ich. Jetzt schon weiß, dass dort auch vom Background her und von der Einstellung her sehr viel Know How und Motivation ist, genau diese Themen auch mit zu unterstützen und auch eine Fremdperspektive noch mit ins Team zu bringen. Das Thema Digitalisierung, das dieses Buzzword, das nehmen wir alle immer aus dem Mund, und wir haben da auch schon viele Dinge gemacht. Aber wie passiert vernetztes Arbeiten und vor allem auch auf ein wächst stark international das Thema, wo fertigen wir vielleicht auf Perspektive, ist dann Thema globaler Einkauf, der Mittelstand, der sie stärker globalisiert, auch in der.

Sprecher 2

Beschaffung also man merkt gleich sowohl an der Themenvielfalt die du bedenkst. Aufgezeigt hast als auch mit dem Feuer, über die du sprichst. Du denkst, lebst und wirklich nicht nur Einkauf, sondern siehst auch diese Funktion als unternehmerische Funktion. Ich glaube, wir müssen da wirklich nochmal. Drüber sprechen an der Stelle sage ich aber einfach Dankeschön, dass du uns teilweise sehr ungewöhnliche Perspektiven ja durch diese Doppelrolle auch aufgezeigt hast. Aber damit auch ganz konkret belegt hast, wie wichtig auch ein strategisches Lieferantenmanagement im Mittelstand ist. Mit welchen Kreativen wegen man da arbeiten muss. Da sage ich einfach nochmal danke und freue mich aufs nächste Gespräch, wann auch immer das ist.

Sprecher 3

Ja, auch danke Florian. Ich bin überrascht, dass wir schon so schnell durch sind. Ich hätte noch viel zu erzählen, aber dann ist die Idee mit einem zweiten Podcast eine ganz gute und ich freue mich darauf.

Sprecher

Was?

Sprecher 2

Ja.

Sprecher 1

Sie hörten. Kaufkraft der Entscheider Talk, ein Podcast des BNE Musik Sascha Wild, Sprecher Ingo Wassermann eine Produktion des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik EV