Zukunftsfähiger Einkauf: Mit Struktur zu Effizienz und Strategie

00:00:01: Kaufkraft, der Enshider Talk, der Podcast des BME mit aktuellen Trends und Informationen aus Einkauf, Logistik und Supply Chain Management.

00:00:13: Dieser Podcast wird Ihnen präsentiert in Kooperation mit Schweizer Fachinformationen, der Plattform für professionelles Wissen.

00:00:21: Wie Sie den Einkauf von Informationen optimieren, erfahren Sie auf www.unternehmenswissen.de.

00:00:28: Wir hören uns.

00:00:34: Liebe Zuhörer, liebe Zuhörerinnen, liebe Einkaufskommunität, herzlich willkommen zum BME Podcast Kaufkraft.

00:00:41: Mein Name ist Florian Kliman, ich bin Professor für Supply Chain Management an der Hochschule München.

00:00:45: Ich beschäftige mich dabei insbesondere mit der zukunftsorientierten Entwicklung des Einkaufs und freue mich an dieser Stelle ausgewählte Expertinnen und Experten rund um die Transformation des Einkaufs begrüßen, befragen und mit ihnen diskutieren zu können.

00:00:59: Dabei gibt es eine echte Premiere heute.

00:01:01: Wir haben hier im Podcast über Innovationen, Agilität, Digitalisierung und Nachhaltigkeit gesprochen.

00:01:06: Das Rückrad, das Ganze.

00:01:08: Die Organisationsstruktur hatten wir aber noch nie im Fokus.

00:01:11: Wir freuen uns also umso mehr, dass heute mit Maike Mantle von Schenke jemand zu Gast ist, die hier aufgrund ihrer umfassenden Erfahrung optimal Einblicke in dieses vielfältige und grundlegende Thema geben kann.

00:01:22: Herzlich willkommen Maike.

00:01:23: Ja, vielen Dank Florian für das herzliche Intro und die Einladung.

00:01:26: Organisationsstruktur im Einkauf, das ist wirklich ein spannendes Thema, was uns bei Schenker insbesondere in den letzten zwei Jahren sehr intensiv begleitet hat.

00:01:34: Um mich kurz vorzustellen, ich bin Michael Mantel, Head of Global Catching Management, Corporate Services und Global Sourcing.

00:01:39: Das sind im Wesentlichen die Bereiche wie Temporal Labor, Travel Management, Company Cars, Agile Services, Consulting, Financial Services, Marketing, Unterhalt, auch Top Bedarfe, Projektbedarfe.

00:01:51: Ja, vielleicht noch was zum Thema Global Procurement, so wie wir heute aufgestellt sind.

00:01:54: Da sind wir eine sehr junge Organisation.

00:01:57: Wir haben, wie ich das gerade schon gesagt habe, in den letzten zwei Jahren unsere komplette Organisation einmal auf LinksGedate komplett neu aufgestellt und managen die gesamten Bedarfe des indirekten Einkaufs über globale, regionale und cluster Rollen mittels eines Beschaffungstools.

00:02:12: Und da haben wir aus dem Vorgespräch mitgenommen, du hast, weil die Zuhörer dich ja nicht sehen können, du hast eine Menge Erfahrung.

00:02:18: Das ist auch ein Grund, warum wir gesagt haben, Nimm uns mal auf die Reise der Organisationsform mit.

00:02:24: Du hast es aber kurz angedeutet.

00:02:25: Schenker, ich musste auch aufpassen in der Vorbereitung, dass ich nicht so reflexartig debil Schenker sage.

00:02:30: Ihr habt ja nicht nur als Einkaufsorganisation, sondern auch als Unternehmen durchaus eine Journey.

00:02:34: Hinter euch vielleicht kannst du so ein paar Eckdaten, die man zur aktuellen Zeitpunkt sagen darf, mal ausspielen, dass die Leute sich auch da wieder finden.

00:02:43: Ja, wir als Schenker sind einer der führenden globalen Logistikunternehmen im Bereich Land, Luft, Seefracht, Kontrakt, Logistik im europäischen Landverkehr sowie Markführer.

00:02:52: Wir haben rund seventy-fünftausend Mitarbeiter in hundertdreißig Ländern und tausend achthundert Standorten.

00:02:58: Und wir sind gerade mitten in einem Inhaberwechsel von der Deutschen Bahn zu DSV, das ist ein ländischer Logistikanbieter.

00:03:04: Deshalb klang euch diesen Teil geradeaus, weil wir mitten in den Integrationsaufgaben stehen, sondern fokussiere mich jetzt auf diese Zeiten jetzt bis dahin.

00:03:11: Das schaut man doch dann einfach mal rein.

00:03:13: Wie gesagt, du hast eine Menge Erfahrungen.

00:03:15: Du hast auch gesagt, ne, einmal Organisation auf links getreten, aber es war nicht das erste Mal, sondern vielfältig.

00:03:29: wenn du da auf deine Karriere zurückblickst, wie hat sich die Wahrnehmung des Einkaufs aus deiner Sicht in den letzten zwei Dekaden verändert?

00:03:38: Ja, der Einkauf war früher, und ich bin ja durch verschiedene Unternehmen gegangen, in den unterschiedlichen Unternehmen auch ganz unterschiedlich wahrgenommen.

00:03:44: Da, wo ich gestartet bin, da ging kein Weg am Einkauf vorbei.

00:03:47: Trotzdem waren wir eigentlich nur Bestellbüro, also mit typischen Papierbanten, Papierkatalogen und Diskussion mit den Bedarfträgern um die kleinsten lokalen Bedarfe, die wir da hatten.

00:03:58: Das hat sich komplett gewandelt.

00:03:59: Also ich bin dann weitergewechselt, bin durch ein paar Start-up-Unternehmen gegangen.

00:04:03: Da war der Fokus eher auf Versorgungssicherheit und Sicherstellen von Atokbedarfen in einem Umfeld.

00:04:09: Das war die Telekundrationsbranche, die damals so noch ganz existierte.

00:04:13: Da gab es die Deutsche Telekom und sonst nichts.

00:04:15: Das war ein spannendes Thema.

00:04:17: Da war es unser Ziel, ein bisschen Ruhe reinzubringen in die Beschaffungsprozesse, vielleicht auch ein bisschen ein paar Standards einzuführen, ein paar Rekkelwerke, weil die Kollegen, das war schon eine ganz wilde Zeit.

00:04:30: In dem weiteren Verlauf entwickelte sich das so ein bisschen, dass ich das tatsächlich auch als mein Steckenpferd empfunden habe.

00:04:36: Also wirklich so ein Business-Mess im Bereich des Prokurements aufzubauen.

00:04:40: Und da war mir dann irgendwann auch relativ klar, Einkauf ist meine Leidenschaft.

00:04:44: Ich will nicht anderes machen.

00:04:46: die die Schnittstellen in alle Unternehmensbereiche, in alle Prozessen richtliche Regelwerke, Bezahlprozesse, End-to-end-Prozesse.

00:04:53: Und so hat sich das dann weiter geschaltet.

00:04:56: Aber vielleicht dann auch so ein bisschen, was diese Außenwahrnehmung angeht.

00:04:59: Die Innenwahrnehmung, die Leute, die drin sind, so wie ich auch ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, um ungefähr, da so dein Erwahrungsschatz.

00:05:15: Du hast es ja gerade angesagt, es gibt zwar keinen Weg vom Einkauf vorbei, aber dann so mit Papierformularen begeistert man ja heutzutage auch niemanden mehr.

00:05:23: Ja, das war die Lebenunternehmen auch tatsächlich ein harter Weg.

00:05:27: Also die Begeistungsfähigkeit für den Einkauf und dann herauszukitzeln, was tatsächlich der Benefit des Einkaufs ist, den sieht man ja oft nicht direkt im ersten Moment.

00:05:35: Also zu sagen, ich bringe hier Savings, das kann das Business auch, aber zu bringen, ich bringe hier eine Nachhaltigkeit rein.

00:05:42: eine Sicherheit rein.

00:05:44: Auch in globalen Krisengiografischen Diskussionen ist der Einkauf dann der Partner der Stunde.

00:05:52: und das, was man vorher dann investiert hat in diese gemeinsame Zusammenarbeit, die zahlt sich dann erst aus.

00:05:57: Das ist halt die Kunst, das schon vorher herauszukitzeln und vorher darzustellen, was der Mehrwert einer Einkaufsorganisation ist und nicht nur des Beschaffers.

00:06:07: Jetzt will ich mal den Bogen zu unserem Kernthema Organisationsstruktur schaffen.

00:06:11: Ich habe mich selber letztes Jahr auf akademischer Seite mal mit beschäftigt, weil ich es spannend fand, dass wir unheimlich viel gerade im Zug von Digitalisierung über das Thema Prozesse sprechen.

00:06:23: Aber dieses Thema Organisationsstruktur hat irgendwie immer so ein Touch.

00:06:27: Es sind dann irgendwelche Silos in irgendwelchen Organigrammen quasi und das kann ja mit modernen Einkauf nichts zu tun haben, dass man dann in so Silos und Bubbles und ich weiß nicht was, also so Kästchen sag ich mal, genau deswegen hatte ich gesagt, lass uns darüber vielleicht intensiver sprechen.

00:06:45: Von daher mal dein Take drauf, welche Rolle spielt aus deiner Sicht das Thema Organisationsstruktur beim Wandel des Einkaufs?

00:06:53: Also, wenn ich jetzt mal zurück, jetzt von jetzt starte und zurückgucke in die Vergangenheit, was sich extrem gewandelt hat und was tatsächlich auch so ein Gamechamener ist, dass wir uns jetzt mit der letzten Transformation klar darauf fokussiert haben, was braucht das Unternehmen?

00:07:07: Also losgelöst von dem, was in irgendwelchen Kästchen oder was existierte, welche Tools, welche Systeme, welche Organisationsmodelle wir als Unternehmen hatten, sondern wir haben ganz losgelöst und die Spenddaten angeschaut.

00:07:20: Wir haben uns die Bedarfträger angeschaut, wo sitzen die?

00:07:22: Wir haben uns angeschaut, wo sitzen die Verannten und haben von da aus rückwärts geschaut.

00:07:27: Was brauchen wir denn, um das Beste fürs Unternehmen daraus zu holen?

00:07:30: Welche welche Toname heute?

00:07:32: Wir haben tatsächlich auch in die Organisation gefragt, wo seht ihr denn Möglichkeiten zur Veränderung?

00:07:37: Welche operativen Tätigkeiten halten Neuigkeiten auf?

00:07:40: Da sind ganz spannende Ergebnisse herausgekommen, dass wir uns vielfache auch mit Themen beschäftigt haben, die ich hier gehört habe zum Einkauf.

00:07:46: Die haben wir aber so mitgemacht, um den Einkaufsshop machen zu müssen.

00:07:49: Zum Beispiel Stammdaten.

00:07:51: Wir haben hier kein Standardsystem, wo es da einfach auf Standards pflegen, damit ein Beschaffungstool organisiert werden kann.

00:07:57: Und diese Dinge haben wir uns angeschaut und haben daraus eine komplett neue Struktur gebildet.

00:08:04: Kannst du das irgendwie festmachen, wo da die Treiberbahnen oder diese Trendwende, also dass man eben auch bei euch erkannt hat, hey, auch Organisationsstruktur.

00:08:14: Also sonst malen wir quasi immer nur neue Pfeile oder schrauben neues System rein.

00:08:18: Aber also, was sind so die Treiber, die Auslöser, wir sind sagen, hey, wir müssen da jetzt mal wirklich unbottom abvorgehen, also von unten nach oben das Konzept völlig neu denken und nicht das, was vielleicht ja über Jahre, so die klassische Trennung direkt indirekt, das kennt jeder strategisch operat... ist jetzt auch nicht absolut innovativ, sondern eben zu sagen, wir denken das jetzt nochmal rückwärts.

00:08:38: Also was waren da die Triggerpunkte zu sagen, okay, auch im Zeitablauf, wir packen uns jetzt mal das Thema Organisationsstruktur an.

00:08:47: Also, jetzt mal rückblickend auf die letzten Jahre.

00:08:50: Die Treiber waren erst mal die beginnende Globalisierung.

00:08:53: Das war einfach einer der ersten Treiber, wo man gesagt hat, hey, wir sind ja eigentlich viel größer als eine deutsche Organisation.

00:08:59: Was macht man damit?

00:09:00: Das war jetzt auch unabhängig.

00:09:01: Da war ich noch gar nicht bei Schenker.

00:09:02: Die nächsten größeren Treiber waren dann tatsächlich, dass man auch die Beschaffungsmärkte in Visier hatte und dann in globale Krisen.

00:09:10: Das waren halt immer die Möglichkeiten, wo man gesagt hat, und jetzt müssen wir den Einkauf stärken.

00:09:14: Jetzt die letzte war halt getrieben durch eine Unternehmenstransformation in Vorbereitung des Verkaufs, wo wir halt auch gesagt haben, okay, wie gehen wir damit jetzt um und wie stellen wir uns dann am besten, also in einem sich drehenden Organisationen, wie stellen wir den Einkauf dafür auf und bringen trotzdem sofort die besten Ergebnisse?

00:09:34: und das war oder schnell ist möglich und das war halt tatsächlich so der letzte große Hebel, den wir gezogen haben.

00:09:39: Ja, finde ich spannend, weil das, wie gesagt, glaube ich, ist so ein Thema, da komme auch nachher, denke ich, noch drauf, da auch so, wie gesagt, Thema ruht immer so im Hintergrund und vielleicht ist es auch dann an irgendwelchen Schrauben zu drehen, viel zu gefährlich, auch das Change Sicht oder wird so eingeschätzt.

00:09:53: Vielleicht kannst du uns einfach mal auch über deine Karriere hinweg so auf die großen organisatorischen Sprünge, die es da so gegeben hat, mal so ein Stückchen mitnehmen.

00:10:03: Ich habe die Erfahrung selber wahrgenommen, ich war ja früher bei einem Dienstleister, Beratungsdienstleister, der dann irgendwo mal Outsourcing angeboten hat und habe mich irgendwie gesagt, jetzt auch wissenschaftlich damit beschäftigt.

00:10:15: Und da konnte man wirklich auch toll so eine Zeitlinie nachzeichnen, so Trenns im Thema Organisationsstruktur.

00:10:21: Aber bevor ich die jetzt aus der Theorie erkläre, finde ich es viel spannender da, deine Karriere eben mal mit den Organisationsmodellen uns vor Augen zu führen.

00:10:29: Also was waren da so die Formen, wie hat sich das entwickelt?

00:10:33: Ja, gestartet.

00:10:34: Unabhängig von diesem Spellbüro, wie ich das mal gerade beschrieben habe, war, dass wir einfach tatsächlich fachverantwortliche Teams gebildet haben in einer Organisation und haben uns Themen rausgepickt, wo wir glauben, dass sie vernünftig sind.

00:10:45: Das war so die ersten Schritte einer Prokurement-Organisation, so wie ich sie kenne.

00:10:50: In einem Spätron-Unternehmen haben wir uns überlegt, wie wir das ganz auf globale Beine stellen und haben uns für ein Lead-By-Konzept entschieden.

00:10:59: Das hatte den Benefit, dass wir gesagt haben, so können wir aus den verschiedenen vielen Unternehmens-Töchtern auch Stakeholder für uns gewinnen, die wir mit allen beziehen und jeder kauft das allen, was er am besten kann.

00:11:10: Ja, der eine hatte sich dann auf Spelletten fokussiert, der nächste dann auf IT Hardware, Turbo Management und somit haben wir tatsächlich alle füreinander gearbeitet, ohne auch Verrechnungsmodelle miteinander zu gestalten.

00:11:21: Also so haben krossfunktionale Teams schon das erste Mal gebildet.

00:11:25: Das war so der nächste Schritt.

00:11:27: In weiteren Unternehmen haben wir dann mit IT Tees gearbeitet.

00:11:32: Das waren International Procurement Teams, das waren nominierte Leute, eine gewisse Warengruppe bekommen haben oder ein Themenbereich, für das sie international Verantwortung trugen und auch Ergebnisse abliefern mussten.

00:11:45: Daraus ist dann auch so ein IPO entstanden.

00:11:48: International Procurement Office.

00:11:49: Genau,

00:11:50: das war dann in Asien, war man von dort aus dann halt auch viel näher an den Lieferanten war.

00:11:56: Das sind so Geschichten daraus, entstanden dann auch Leuchtturmprojekte, mit denen man auch gewisse Themen mal versucht hat, durch die Organisation zu treiben, zu gucken, wo sind denn Implementierungsschwierigkeiten, also im Bereich der Lieferandensysteme, Change, Richtlinien und so weiter und haben halt auch da sehr, sehr schnell oft auch schon Limitierung festgestellt, insbesondere im Bereich der Daten.

00:12:19: Datentransparenz ist ein riesiges Thema bei solchen Themen.

00:12:24: Hast du noch weitere Organisationsformen, wo du sagst, hey, da erinnere ich mich noch dran oder das war so eine Trendwelle?

00:12:32: Gleich geht es hier weiter.

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00:13:43: hast du noch weitere Organisationsformen, wo du sagst, hey, da erinnere ich mich noch dran oder das war so eine Trendwelle, die sich vielleicht dann auch wieder abgeäppt ist.

00:13:54: oder auch Themen, wo du sagst, ja, da ist dann irgendwie so eine Entwicklungslinie losgegangen, wo wir da irgendwie auch im Hier und Jetzt dann die Kurve kriegen sozusagen.

00:14:04: Ja, ein weiteres Thema war dann, als wir tatsächlich in den Organisationsverratung ins Haus bekommen haben und das war dann tatsächlich auch für uns echt eine gute Möglichkeit, das Thema Einkauf nochmal nach vorne zu pushen.

00:14:14: Da haben wir dann im Bereich, ja, das Klassiker, der Klassiker, der uns als Einkauf verklär ist, die klare Trennung von Bedarfs- und Bedarfträger und Mandatierung der Themen und Mandatierung auch der Beschaffung.

00:14:26: Das war tatsächlich auch nochmal eine wesentliche Veränderung.

00:14:28: Daraus entstand dann die ersten Schritte.

00:14:30: eines Das bedeutete ja auch, dass man auch in den Vorkass ging, dass das Business sich festlegen musste, vielfach einfach auch, oder wir auch gemeinsam dann auch Spaß daran bekommen haben, dann Dinge gemeinsam entwickeln, mit den lieferanten Produkte zu entwickeln, die auf uns passten und nicht mehr Dinge von der Stange zu bekommen.

00:14:50: Ja, das war auch nochmal ein großer Schritt, bis wir dann diese ganzen Ergebnisse und diese Erfahrungen dann für die letzte Projekte und Transformationen an verwenden konnten.

00:14:59: Ja, so ein bisschen die Zeitreise.

00:15:02: Wirklich ein spannendes Prinzip.

00:15:03: Auf der anderen Seite wollen wir auch im Hier und Jetzt leben.

00:15:07: Also von daher, wo steht euer Einkauf jetzt?

00:15:10: Was waren die letzten Entwicklungsschritte?

00:15:12: Was habt ihr dabei gelernt?

00:15:14: Wobei ich einen Learning gerne rauspicken würde.

00:15:17: Das hört man da jetzt auch schon aus deinen Erzählungen raus.

00:15:21: Die Organisationsstruktur ist ein zentraler Hebel.

00:15:25: Du hast es gerade so wunderschön gesagt, nach vorne zu pushen.

00:15:29: Wo habt ihr ihn geradehin gepusht?

00:15:31: Ja, also wir hatten einen Unternehmensziel bekommen, da tatsächlich in die Effizienz extrem, also massiv nach oben zu schrauben und auch Ressourcen entsprechend zu bündeln.

00:15:43: Das haben wir uns angeschaut.

00:15:44: und dann kam dieser Moment der Grünwiese, wo wir gesagt haben, okay, lass uns doch einfach mal schauen, wie wir eine Prokurement machen, wenn wir es auf der Grünwiese machen und haben dann ein Kernteam gebildet von Kollegen auch aus dem Ausland, also kleine Gruppe, mit der wir wirklich uns die Köpfe zusammengesteckt haben und überlegt haben, wie könnte denn ein Prokür mit der Zukunft für Schenker aussehen und was wäre das ideale Zielbild?

00:16:06: Wir haben dann das Thema geklustert in ein paar Bereiche, also wir haben uns auch entschieden, dass wir operative und administrative Themen nach außen geben wollen und die Kompetenzthemen, also den Skill in den Themen bei uns ansiedeln wollen, also sprich den Reifegrad der Organisation anheben wollen.

00:16:24: Das heißt, somit hat mir ein Workstream gebildet für das Thema Outsourcing zu schauen, welche Themen kann man denn rausgeben.

00:16:31: Dann haben wir ein Workstream gebildet Operational Improvements.

00:16:35: Ich habe es schon mal angeneutet, da haben wir auch die Organisationen gefragt, was sind denn die Themen, die euch beschäftigen, wie viel Zeit verbringt ihr für welche Aufgaben und insbesondere für die Bestellschreibung und Value Items?

00:16:50: Da haben wir uns auch ausgetauscht mit anderen Unternehmen und uns mal gewünscht mag.

00:16:54: Wie machen das eigentlich andere?

00:16:56: Haben auch entschieden, welche Dinge machen wir nicht mehr?

00:16:59: Stop doing ist auch ein riesiger Hebel, wo man auch tatsächlich viel mehr Luft bekommen kann.

00:17:06: Ja, und dann war das Thema Catwin Management und Sourcing.

00:17:09: Das ist ja das, was auch im Einkauf ursprünglich auch immer so gesehen wird.

00:17:13: Und wir haben dann das Thema Catwin Management sehr, sehr breit aufgestellt und haben gesagt, okay, wir haben ein Spend von über zwei Milliarden Euro, den teilen wir jetzt auf in drei Bereiche und darunter und alles, was wir in dieser Organisation, egal wo und wie, einkaufen muss, in einem dieser drei Bereiche stattfinden.

00:17:33: Und zwar dann entweder gemanagt durch Global Catering Manager, wenn es eine globale Wagengruppe ist, da komme ich auch nochmal gleich zu, durch regionale Catering Manager oder durch Sourcing Teams.

00:17:45: Und die haben wir dann auch nochmal geteilt in Cluster Sourcing, also sprich, es findet im Land oder im Cluster statt oder es findet global statt.

00:17:51: Global Sourcing, vielleicht auch nochmal interessant, haben wir definiert alle Bedarfe, die in einer Hop-Verwaltung stattfinden und einen globalen Impact haben.

00:18:00: Aber nicht unbedingt in globalen, die vorhandenen Märkte erfordert.

00:18:05: Das sind zum Beispiel diese HR Services.

00:18:07: Du kannst halt Trainingspakete hier zentral einkaufen, verteilen.

00:18:12: Dafür musst du aber keine Kenntnisse haben.

00:18:14: Du schreibst die halt global aus, aber du musst halt nicht entsprechende Kenntnisse dafür mitbringen, die das Fachbereich mitbringt.

00:18:20: Und das letzte Thema war dann Supply Harmonization.

00:18:24: Das war halt einfach ein Thema, was auch für Menschen mit uns mitgegeben wird, also die Supply Anzahl zu reduzieren.

00:18:29: und das Thema Staffing.

00:18:30: Und das ist natürlich jetzt der Dreh- und Angelpunkt.

00:18:32: Wie stellen wir unsere bestehenden Leute in diesen neuen Rollen, in dieses neue Organisationsmodell, was zu dem Zeitpunkt ja noch gar nicht existierte?

00:18:40: Also das war dann so ein Floating-Prozess zwischen all diesen Streams.

00:18:45: Was treibt Ihnen jetzt was?

00:18:46: Was überlagert was?

00:18:47: Und das war jetzt erstmal so das Arbeitspaket, an dem wir uns entlang gehangelt haben.

00:18:53: Spannend.

00:18:53: Also, weil es wirklich so grundlegend mal ranzugehen.

00:18:57: Ist es vielleicht auch der Grund, jetzt arbeite ich mal mit einer Hypothese, dass man das Thema Veränderung der Organisationsstruktur irgendwie so wenig hört.

00:19:05: Also, wenn man so, ich an die großen Netzwerkveranstaltungen wie ein BME-Symposium denke, aber auch so die Diskussion in einer Beschaffung aktuelle oder so ähnliches, dann nimmt man das Thema, wir haben hier quasi den Organisationsbaum neu aufgebaut, irgendwie kaum war, ist es eine Fehleinschätzung von mir.

00:19:23: Wie siehst du es und wo siehst du dann auch die Gründe dafür?

00:19:27: Ja, das ist völlig richtig.

00:19:28: Wir hatten natürlich auch eine Riesenchance, weil wir insgesamt noch eine sehr junge Organisation sind.

00:19:34: Unsere Organisation ist jetzt keine zehn Jahre alt gewesen.

00:19:38: Wir waren sowieso in permanente Veränderung und es ist halt auch erheblich schwieriger, wenn du mit einer organisch über Jahrzehnte gewachsenen Einkaufsorganisation, wenn du da so eine Veränderung treiben willst, die Leute kennen ja den Wechsel auch.

00:19:52: Und es ist ein Riesenimpakt.

00:19:54: Du musst P&O einbinden.

00:19:56: muss die IT Möglichkeiten heraus kristallisieren.

00:19:59: Du musst die Tools und Prozesse aufsetzen.

00:20:01: Du musst die Richtlinien anpassen.

00:20:03: Und die Richtlinien haben ja auch wieder Auswirkungen auf das Business.

00:20:06: Das heißt, man muss sich die relevanten Stakeholder, Bedarfträger, CFOs mit ins Boot holen.

00:20:13: Und ja, das war etwas, was natürlich auch durch ein Case belegt werden soll.

00:20:17: Also das ist ja etwas, was wir kommen aus dem Finanzbereich, was mit Zahlen und Daten und Fakten ausgerechnet werden muss.

00:20:26: was bringt das der Organisation, sodass man diesen Schritt tatsächlich dann angeht, dass man das bei Ihnen das Vorstand bekommt, diese Veränderung auch vorzunehmen.

00:20:34: Inklusive Outsourcing der Themen, weil das war halt einfach auch einer der Hebel, die die Voraussetzungen machen, das überhaupt vorzunehmen.

00:20:44: Jetzt kann ich mir vorstellen, dass dabei unseren Hörerinnen und Hörern eben auch wache Antennen sind und sagen, ja, Business Gays dies, das ist ein großes Rad offensichtlich, dass man da drehen muss.

00:20:55: Was hast du trotzdem für Tipps hier, Wandel, Weg dorthin zu gestalten?

00:20:59: Also, wo liegen Herausforderungen?

00:21:02: Wie kann man damit umgehen?

00:21:03: Teil da gerne deine Erfahrungen.

00:21:05: Ja, ganz wesentlich ist, dass man das richtige Team zusammen hat.

00:21:08: Wir hatten wirklich ein Team mit den verschiedensten Erfahrungswerten und den verschiedensten Schwerpunkten.

00:21:13: Das war ein kleines Team, aber wir hatten halt die richtigen Leute am Tisch.

00:21:16: Das Zweite ist, dass wir ein Projekt-Management-Apport gewählt haben.

00:21:21: Also die Projektmethoden Klamasi-Clustern, die Pakete bilden, Verantwortlichkeiten nominieren.

00:21:27: Ich habe ja gerade auch schon genannt, welche Pakete wir da gebildet hatten.

00:21:30: Wir hatten, jeder aus dem Kernteam hatte dann die Aufgabe, eigentlich dieser Themen zu und wir haben die immer wieder miteinander vernetzt.

00:21:37: Wir haben uns meistens gebildet.

00:21:40: ging es tatsächlich ins Zählenmessenwiegen.

00:21:43: Also die Abfrage der Ergebnisse der Länder zusammengebracht gegen die Anzahl der FTEs, gegen den Spend, gegen die Kategorien und dann das dann halt unterlegt durch die Zahlen, die wir hatten.

00:21:56: Und wir hatten unser Beschaffungstool zu dem Zeitpunkt noch nicht vollumfänglich ausgerollt.

00:22:00: Somit war die Datenlage auf SAP Sachkontenbasis, das der Klassiker.

00:22:06: Somit mussten wir auch viel mit Annahmen arbeiten.

00:22:09: aber auch immer wieder gegenverprobt haben mit dem Business und mit zusätzlichen Daten.

00:22:15: Also das war tatsächlich eine riesige Datenkrage, die wir da gebaut haben.

00:22:19: Aber dann hatten wir irgendwie dann auch das Bild, wie viel Spend haben wir, in welchen Bereichen, in welchen Regionen, mit wieviel Lieferanten.

00:22:28: Und daraus haben wir dann ein Zielbild definiert.

00:22:30: Und jetzt sind wir wieder beim Projektmanagement.

00:22:32: Es ist to be.

00:22:33: Und wie ist der Weg dahin?

00:22:35: Und dann haben wir verschiedene Möglichkeiten auch vorgeschlagen, in welchem Gerat man diese Veränderung anstrebt und haben dann das entsprechende bei ihnen bekommen.

00:22:46: Und dann ging das Projekt in die Exekution.

00:22:50: Und habt ihr irgendwo Widerstände gehabt, jetzt zum Beispiel auf Mitarbeiter-Ebenen, weil das ist glaube ich auch immer so ein Thema beim Thema Organisation, sobald du anfängst, Kästchen rumzuschieben, vielleicht auch mal Mannstärke, Fraustärke, also Teamstärke wegzunehmen, was ist da passiert, soweit du es mit uns teilen kannst, wie seid ihr damit umgegangen?

00:23:08: Weil das Projektmanagement ist das eine, aber der Change-Prozess selber sicherlich auch etwas, wo du uns deine Learnings noch mit auf den Weg geben kannst.

00:23:16: Ja, das ist natürlich tatsächlich etwas, das erfordert sehr viel Mut, und zwar nicht nur beim Team, also beim Kernteam, sondern in der gesamten Organisation, so etwas mitzugehen.

00:23:26: Und wir haben, als es dann klar war, in welche Richtung wir gehen, und wir haben ja auch im Vorfeld immer schon geteilt, woran wir arbeiten.

00:23:34: Wir mussten das ja auch erklären, warum machen wir diese Art von Abfragen.

00:23:37: Da haben wir dann tatsächlich das Team, also damit meine ich das gesamte globale Mannschaft, haben wir mitgenommen auf die diese Reise und haben dann daraus resultieren, als dann das... Target Operating Model von uns definiert war, haben wir darauf basierend dann tatsächlich auch Aufgaben und Tas und Wirkfluss gebildet und haben dann daraus dann auch Job Descriptions geschrieben und haben dann gesagt, haben dann tatsächlich auch gefragt, wer möchte denn in welchem Bereich arbeiten.

00:24:07: Also das führte dazu, dass halt auch wir Leute aus Landesorganisationen in globale Rollen gebracht haben oder in regionale Rollen, weiß Wörser, dass halt Leute, die halt in anderen Aufgaben gestanden haben, dann jetzt tatsächlich Sourcingaufgaben fokussiert haben und haben auch immer klar gespielt.

00:24:25: Also das ist jetzt der Weg und überlegt es euch, ob ihr da mitgehen möchtet oder nicht, weil tatsächlich waren alle dann... natürlich sehr kritisch, aber dieses kritische Nimmel braucht man auch.

00:24:35: Du brauchst die Leute, die Kritik äußern und auch die Zweifel hegen, weil man einfach auch manchmal Dinge vielleicht nicht bedacht hat.

00:24:42: Und weil das auch Teil zum Change-Prozess gehört.

00:24:44: Und das Ganze war dann auch begleitet wie regelmäßige Kommunikation.

00:24:47: Also, ne, jetzt sind, ist das Modell gezeichnet, jetzt ist, was sehen die folgenden Aufgaben?

00:24:52: Jetzt beginnt das Outsourcing, jetzt beginnt die Ausschreibung auf die bestehenden Rollen, wo wir jetzt da sie dann auch neu besetzen.

00:25:01: haben, mit den bestehenden Leuten, um das zu sagen.

00:25:04: Und letztendlich, glaube ich, ist uns da wirklich ein riesiger Schritt nach vorne gelungen.

00:25:09: Ja, ich finde es, also was ich zum Beispiel an der Stelle super spannend finde, ist zu sagen, wir geben den Leuten auch die Chance zu sagen, was willst du eigentlich machen?

00:25:15: Willst du sie es als Chance hier von regional auf global zu kommen oder auch umgekehrt zu sagen, hey, ich bin eigentlich jemand, der am allerliebsten verhandelt und das kann ich in meiner globalen Rolle gar nicht mehr so.

00:25:27: Ich will wieder etwas näher in den Maschinenraum haben, dass also auch auch positiv zu belegen.

00:25:32: Jetzt kam mir jetzt in der Diskussion eine Überraschungsfrage.

00:25:36: BME bedeutet auch immer Mittelstand.

00:25:39: Jetzt hast du ein relativ breite Konzernerfrauen.

00:25:41: Kannst du mal mit Blick auf das, was wir gerade besprochen haben, das sozusagen auf Mittelstand adaptieren, wo du sagst, hey, da sind auch aus deiner Sicht auch Chancen für kleinere Unternehmen eben vielleicht nicht das ganz große Rad zu drehen, die du in dem Kontext mit reinbringen willst.

00:25:58: Ja, ich glaube, und das, was ich jetzt hier gerade beschrieben habe, zieht sich ja durch meine verheerigen Jobs auch wie so ein roter Haft-Haden.

00:26:05: Also, permanent zu schauen, wo kann man sich dann optimieren und sich verändern.

00:26:09: Und das, was wir hier gemacht haben, kann man durchaus auch in kleineren und mittelständigen Unternehmen genauso machen, sich anzuschauen, wo ist dann mein Spend, mit dem Business zu sprechen, wo ist denn euer Bedarf, wie entwickeln sich denn die Trends und wo sind denn die Lieferantenmärkte?

00:26:23: und an welchen Stellen kann ich Dinge auch loslassen, an dem ihr festgehalten... haben?

00:26:27: und welche Dinge brauchen wir zukünftig.

00:26:29: Zum Beispiel die Themen das Sustainability und so weiter, die waren ja vor einigen Jahren noch gar nicht so präsent.

00:26:34: Die müssen jetzt zwingend mit eingebaut werden in bestehende Prozesse und das ist unabhängig von ob es jetzt ein globales, internationales Unternehmen ist oder tatsächlich ein deutsches Unternehmen.

00:26:47: Dann glaube ich passt die nächste Frage auch sowohl für Konzerne als auch Mittelstandswelts.

00:26:53: rausgearbeitet, ist es ein größeres Rad, dass man da typischerweise drehen muss.

00:26:58: Warum das Ganze?

00:26:59: Also, welche Mehrwerte sind für dich oder euch schon greifbar geworden?

00:27:04: Welche Mehrwerte sind in solchen Business Cases mit drin, wo er sagt, es kommt noch, aber ohne so eine Argumentation offensichtlicher, dieses ganz große Rad einfach nicht angepackt

00:27:13: wird?

00:27:15: Ja, der Mehrwert ist, um das zu beschreiben, im Team brennen alle für den Einkauf.

00:27:22: Und wir alle haben das permanente Interesse, uns zu verändern und zu verbessern.

00:27:28: Und wenn dann tatsächlich eine Transformationsaufgabe anstand, dann haben wir, dann war das unsere Chance, tatsächlich Dinge nochmal zu verändern.

00:27:35: Was bringt es uns?

00:27:36: Wir wollten einfach Prokument nochmal in ein weiteres professionelleres Level bringen.

00:27:41: diese operativen und administrativen Themen tatsächlich in einen Standard bringen und möglichst auch eliminieren und dann dafür aber uns fokussieren auf die Themen mit dem Business auf Augenhöhe Themen zu entwickeln und voranzubringen.

00:27:55: Themen, die wir in der Vergangenheit immer noch natürlich verhandelt haben, ich sage mal Office Supplies, in Marktbett zu bringen.

00:28:01: Da kann man also auch diese Marktplatzgedanken alles heraus, was tatsächlich irgendwie nicht mal eine große Relevanz hat oder auch im Oligopol zu beschaffen ist.

00:28:11: uns fokussieren auf die Themen, die tatsächlich uns als Business Partner wertschätzen lassen in dem Unternehmen.

00:28:17: Einschließlich der end-to-end Prozesse.

00:28:19: Also wir sind nur so gut, wie der gesamte Prozess im Unternehmen läuft.

00:28:23: Ja, also auch wenn wir sagen, wir fokussieren uns auf die großen Themen, das können wir nur, wenn wir die Kleinen trotzdem auch im Griff haben.

00:28:31: Und wenn wir sicher sind, dass wir da keine Störungen haben, weil das überholt uns das ja von hinten auf.

00:28:36: Und wir haben halt strategische Leute, die sich mit operativen Themen beschäftigen.

00:28:40: Das muss unbedingt verhindert werden.

00:28:43: Ja, also für mich absolut klar und nachvollziehbar, ja, man muss auch damit eben... finde ich es umso besser, dass wir wirklich dieses Quartet oder Quintet von Top-Themen für den Zukunftseinkauf eben auch um das Thema Organisationen, das wie gesagt immer so ein bisschen sperrig, vielleicht sogar staubig wirkt.

00:29:00: Ja, wer braucht schon in agilen Zeiten noch eine Organisationsstruktur, dass du sehr klar nachgearbeitet hast, warum eben hier extrem großer Mehrwert drin steht, sich auch als Einkauf, als Abteilung oder Organisation weiterzuentwickeln.

00:29:14: Jetzt schauen wir noch ein bisschen nach vorne, dein Unternehmen Schenker steckt.

00:29:18: gerade in starker Veränderung, soweit du darüber sprechen darfst, wo liegen darf, für dich jetzt mit Blick auf Einkauf die Entwicklungspotenziale.

00:29:27: Ja, das stimmt.

00:29:28: Wir sind zwei Wettbewerber am Markt gewesen.

00:29:30: Das heißt, wir haben ziemlich ähnliche Bedarfe, ziemlich ähnliche Lieferanten am Markt, aber kommen aus ganz unterschiedlichen Unternehmenskulturen und auch Organisationsstrukturen.

00:29:40: Also das ist jetzt etwas, was zusammenwachsen muss und idealerweise mit dem Ziel, dass wir das Beste aus beiden Unternehmen integrieren, die diese neue Organisationen und das wird eine spannende Aufgabe.

00:29:50: Okay.

00:29:51: Und wenn du dann so das ganz große Rad drehst für die Einkaufskommunität, wo sind da so deine oder wo richten sich da eine Blicke hin, wenn wir das Thema organisatorische Aufstellung des Einkaufs in fünf Jahren beispielsweise angucken würden?

00:30:07: dieses organisatorische Setup, was wir jetzt etabliert haben.

00:30:10: Ich glaube, das ist so schon auch ganz griffig, weil es auch sehr agil reagieren kann auf das, was am Markt existiert.

00:30:16: Wo sich ein organisatorischer Wandel noch herauszeichnen wird, ist meines Erachtens auch im Bereich der Skills eines Einkäufer.

00:30:23: Also in der Vergangenheit waren wir die Verhandler mit drei Angeboten.

00:30:28: Ich sage das jetzt mal ganz plakativ und überzogen.

00:30:30: Das wird jetzt ein ganz andere Kultur werden.

00:30:33: Wir werden interdisziplinäre Teams international.

00:30:36: Teams führen müssen, also auch für die Mittelstand bezogen, wird es immer übergreifender werden in den Themen, die wir machen.

00:30:44: Es wird datengetriebener sein.

00:30:45: Wir müssen in die Nachhaltigkeitsthemen gehen und wir müssen auch in die Datenanalyse gehen.

00:30:50: Und was wir jetzt insbesondere brauchen, sind hat Leute, die Technologie-Erfahrung haben, die die Digitalisierung einsteigen.

00:30:58: Ich habe ja gerade beschrieben, wir haben ein globales Beschaffungstool ausgerollt in einem Märkte und am Ende kann man da so viel noch machen mit Robotics und KI und Chatbots, wo man tatsächlich auch noch Automatisierung reinbringen kann, um den Requester das Leben zu erleichtern und auch noch weitere Effizienzen zu heben, sodass wir uns immer mehr auf weitere Themen fokussieren können und noch besser bringen.

00:31:20: Und am Ende zählt natürlich das Ergebnis, das ist das Saving der Preis und die Kostenorganisation gegen das, was wir da managen.

00:31:26: Ja, spannend.

00:31:27: Ich glaube, ein tolles Schlusswort, weil wir dann auch gerade mit diesem Blick auf Digitalisierung eben diesen Schulterschluss, in der BWL gibt es die Aufbau- und die Ablauforganisation.

00:31:38: Das klingt immer ein bisschen sperrig, aber glaube ich hast gut dann auch nochmal skizziert, wie eng die eben dann doch zusammenhängen.

00:31:46: Aber dass das eine reine Prozessfokus jetzt auch nicht unbedingt sinnvoll ist, das haben wir ja im ganzen Podcast gehört.

00:31:54: Deswegen sei an der Stelle ganz ganz herzlichen Dank für diese Zeitreise, für diesen Blick, ich will nicht sagen hinter die Kulissen, aber auf das Gerüst, auf die Struktur der Einkaufsorganisation als Ganzes und bin gespannt, wo da die Reise hingeht.

00:32:08: Vielen Dank, Michael.

00:32:21: Danke Florian.

00:32:27: Eine Produktion des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V