Lieferketten im Hochbetrieb

00:00:01: Kaufkraft, der Enshider Talk, der Podcast des BME mit aktuellen Trends und Informationen aus Einkauf, Logistik und Supply Chain Management.

00:00:13: Dieser Podcast wird Ihnen präsentiert in Kooperation mit Schweizer Fachinformationen, der Plattform für professionelles Wissen.

00:00:21: Wie Sie den Einkauf von Informationen optimieren, erfahren Sie auf www.unternehmenswissen.de.

00:00:28: Wir hören uns.

00:00:34: Liebe Zuhörer, liebe Zuhörerinnen, liebe Einkaufskommunität, herzlich willkommen zum BME-Podcast Kaufkraft.

00:00:40: Mein Name ist Florian Klemann, ich bin Professor für Supply Chain Management an der Hochschule München.

00:00:45: Ich beschäftige mich dabei insbesondere mit der zukunftsorientierten Entwicklung des Einkaufs und freue mich an dieser Stelle ausgewählte Experten und Expertinnen rund um die Transformation des Einkaufs begrüßen, befragen und mit ihnen diskutieren zu können.

00:00:58: Und selten hat der Fokus auf Transformation hier so gepasst wie in der heutigen Folge, bei der wir die Zeitenwende einer ganzen Branche aus Einkaufssicht betrachten.

00:01:07: Dazu begrüßen wir ganz herzlich Markus Gerlach von der Firma Rheinmetall.

00:01:11: Herzlich willkommen!

00:01:12: Ja hallo, freu mich jetzt zu sein.

00:01:14: Wirklich klasse, dass Sie dabei sind, weil ich habe es gerade schon anleiten gesagt, Zeitenwende, Transformation.

00:01:19: Ich glaube, der Begriff Zeitenwende ist auch den politisch nicht so interessierten Menschen absoluten Begriff, spätestens seit dem Jahr.

00:01:28: Wo sich eben, wie ich gerade gesagt habe, glaube ich, die Voraussetzungen für ihre Branche im Rüstungsbereich doch massiv geändert haben und deswegen wollen wir die heutige Folge letztendlich mal dazu nutzen.

00:01:39: das Thema Rüstungsindustrie, Beschaffung in der Rüstungsindustrie in den entsprechenden Kontext zu setzen, einfach einen Überblick zu schaffen.

00:01:46: das Spannende und das werden wir gleich aus Ihrer Vorstellung dann, glaube ich, auch lernen.

00:01:50: Sie haben eben auch breite Erfahrungen im Automobilbereich und so können wir, glaube ich, einen guten Vergleich ziehen zwischen einer Industrie, die jetzt neu oder wieder im Fokus steht und einer sehr etablierten und in Deutschland natürlich auch extrem wichtigen Industrie mit der Automobilbranche.

00:02:06: Hab schon angedeutet, wir hören das gleich, nämlich wenn wir Ihnen die Gelegenheit geben wollen, sich vorzustellen.

00:02:12: Das heißt gerne, Herr Gerlach, wenn Sie bei Ihren eigenen Werdegangen Stück weit skizzieren.

00:02:17: Sie sind Einkaufsleiter bei Rheinmetall global verantwortlich.

00:02:20: Wie sind Sie da hingekommen?

00:02:22: Und natürlich gerne auch in dem Kontext auch über Ihr Unternehmen sprechen, weil auch das kann diese quasi Dualität, Rüstungsindustrie und Automobilbranche, glaube ich, auch glaubhaft als Benchmark liefern.

00:02:33: Von daher bin ich gespannt, wie Sie Ihren Weg in die aktuelle Rolle gemacht haben.

00:02:37: Ja, vielen Dank, Herr Klemmann.

00:02:38: Genau, Sie haben es schon gesagt.

00:02:40: Mein Name ist Markus Gerlach und ich bin der Einkaufsleiter des Rheinmetall-Konzerns.

00:02:43: Das ist momentan quasi die Position, die ich begleite.

00:02:47: Ich bin fast siebenundzwanzig Jahre im Rheinmetall-Konzern.

00:02:50: Bevor ich zum Rheinmetall-Konzern kam, habe ich in München BWL studiert mit dem Schwerpunkt Controlling und Marketing.

00:02:57: Ich bin also von der Ausbildung her gewissermaßen ein Finanzer und so habe ich auch angefangen.

00:03:04: als Beteiligungskontroller bei Peerburg in Neuz.

00:03:08: Peerburg ist eine Automobil-Marke, gehört aber seit sechsohn-achtzig zum Rhein-Meter-Konzern.

00:03:13: Also, der Einstieg war in den Ankaufsleiter.

00:03:17: Dazwischen lagen in Summe zwölf verschiedene Aufgaben in fünf Funktionsbereichen auf drei Kontinenten.

00:03:23: Das meiste davon, Herr Gdemann, habe ich mich eigentlich mit Automotive beschäftigt.

00:03:29: Kontroller als Finanzgeschäftsführer, als Business Unit-Leiter, also Business Unit eine Entwicklungsabteilung, als Werkleiter, als Regionalverantwortlicher in den USA und auch als Divisionsleiter dann für das ganze Kolben-Schmidt-Geschäft habe in der Funktion auch den Kolben-Bereich verkauft.

00:03:53: Habt das da als Einkaufsleiter kennengelernt, durfte dann auch in der Funktion die Zusammenarbeit des Einkaufsehmereimithalkonzernen orchestrieren.

00:04:03: Wir hatten vor dem Jahr zwei Tausend Achtzehn relativ unabhängig, haben die Divisionen einkäuferisch agiert.

00:04:09: Und wie es oftmals so ist, wenn der Konzern sagt, jetzt arbeiten wir mal zusammen im Einkauf fängt man im indirekten Bereich an.

00:04:16: Denn keine Ahnung, eine Dienstreise, Büro, Ausstattung, Papier, aber natürlich auch die zum Beispiel Bearbeitungsmaschinen, also Investitionen, sind doch recht gleichartig.

00:04:27: Das hat dann gut funktioniert.

00:04:28: Ich bin in den Jahr zwanzig, zwanzig eben aus dem Einkauf raus, bin runter nach Neckarsohn, habe dort die Leitung der Division Kolben oder Mathieu Sintvates das damals übernommen und nachdem das dann den Kolbenbereich verkauft haben.

00:04:41: bin ich da raus und bin zwanzig, dreinzwanzig zurückgekehrt in den Einkauf, dann jetzt tatsächlich voll umfänglich verantwortlich für nicht nur indirektes, sondern auch direktes Material.

00:04:53: Die ungefähr tausend Einkäufer quer durch den Reimetallkonzern berichten dann indirekter Linie ultimativ an mich und für Steuern übergreifen tatsächlich die einkäuferische Wertbeitrag für den Reimetallkonzern.

00:05:08: Es ist immer eine Weise, Entscheidungen in Einkauf zurückzukehren, so fredelfelhaft, das ist im Überhaupt zwischendrin mal zuverlassen, aber Spaß beiseite.

00:05:16: Sie haben es ja gerade so ein bisschen auch schon angedeutet, Rheinmetallkonzernen in verschiedenen Bereichen unterwegs.

00:05:22: Ich glaube jetzt einfach aufgrund von Zeiten wenden, sehr stark mit dem Thema Rüstung, verknüpft auch aus der Pargespresse.

00:05:29: Was können Sie uns noch zum Unternehmen?

00:05:32: sagen, was dann wie gesagt ja auch eine gute Grundlage ist, um diese Vergleiche zu schaffen zwischen was macht die Rüstungsbeschaffung an sich so besonders?

00:05:42: Genau, also ich gehe mal davon aus, dass der Name Reimethal, die Firma Reimethal den meisten Leuten tatsächlich einfach momentan bekannt ist, weil wir doch präsent sind aufgrund der Zeiten, wenn der All dessen und wir sind jetzt in aller Munde mit unseren Produkten und Angeboten rund um das Thema Verteiligung, Rüstung.

00:06:03: Das ist tatsächlich auch die Geburtsstunde von Rheinmetall vor hundertsechs und dreißig Jahren mit einem Munitionsauftrag des Deutschen Reiches seinerzeit gestartet.

00:06:13: Wechselvolle Geschichte.

00:06:15: seit ungefähr zwanzig Jahren.

00:06:18: ist Reimetal eigentlich auf zwei Säulen aufgebaut.

00:06:23: Natürlich die Kurzstunde der Rüstungsthematik, aber eben auch auf der anderen Seite Automotive.

00:06:30: Automotive hat immer dann mit den Marken Pierburg und KS agiert.

00:06:35: Das sind im Automotive-Bereich bekannte Marken.

00:06:38: Und wenn man eben rückblendet, irgendwie aus dem Jahr zwei-tausend vier, zwei-tausend fünf bis eigentlich zwei-tausend achtzehn.

00:06:46: waren die beiden Spatenautomotiv und Defense ungefähr gleich groß.

00:06:51: Und natürlich dann kam Corona, es hat den Automotivebereich, im Jahr ist es viel härter getroffen, weil die Konsumgüter sind eingebrochen.

00:07:00: Auto packe ich jetzt eher in Richtung Konsum, weil es eher eine kurzfristige Entscheidung ist, wohingegen Rüstungsgüter eher was mit Projektgeschäft und Langfristigkeit zu tun hat.

00:07:09: Deswegen ist der Rüstungsbereich da in den Jahr zwanzig, zwanzig, sehr stabil durchgesägelt, genauso wie übrigens bei der Weltfinanzkrise, Aber natürlich dann durch den Ukraine-Krieg ist das ab zwanzig auf der Defense-Seite dynamisch noch vorne gegangen, wo wir noch im Konzernumsatz zwischen fünf und sechs Milliarden Euro hatten, standen eben letztes Jahr bei knappen zehn Milliarden Euro.

00:07:35: Und von den zehn Milliarden war dann Automotive zwei und eben der Großteil Defense.

00:07:42: Also eine eklatante Verschiebung.

00:07:46: und der Schwerpunkte.

00:07:47: Vielleicht führen Sie uns da auch noch mal, Sie haben das gerade, und ich glaube der Begriff Zeitenwende, wir müssen Ihnen nicht den ganzen Podcast über Stressen, aber ist natürlich wie gesagt zum Schlagwort geworden, seit Jahrzehntzweiundzwanzig.

00:07:59: versuchen Sie uns mal sozusagen mit davor mitzunehmen.

00:08:02: Also wie lief die Rüstungsindustrie vor dieser Zeitenwende?

00:08:07: Wie war es, deinem Einkauf aktiv zu sein?

00:08:09: Und wie gesagt, deswegen finde ich das auch so spannend.

00:08:12: Wie anders ist es gegenüber einer in Deutschland ja hoch etablierten Industrie wie dem Automobilbereich.

00:08:17: Ich habe jetzt gerade schon Schmunzeln wissen, wo sie gesagt haben, Auto ist ein Konsumgut.

00:08:22: Das ist ja auch schon Teil einer relativen Betrachtung, weil im Vergleich zu Jahrzehnten im Rüstungsbereich sind die Jahre sozusagen, wo dann eine Baureihe im Automobilbereich läuft, vergleichsweise kurz und doch gibt es ja auch die Fast-Moving-Konsumer kurz, die dann auch noch mal eine völlig andere Taktung folgen.

00:08:39: Also führen Sie uns da mal rein, wie lief es in der Lieferkette oder im Rüstungsindustriebereich vor der Zeitenwende?

00:08:49: und gerne auch, wie gesagt, vergleich zu einer etablierten Industrie, weil das, glaube ich, macht es dann auch noch klarer, wie speziell der Bereich letztendlich ist

00:08:58: und war.

00:08:59: Sehr gerne, Herr Kliemann.

00:09:00: Also nur noch mal vorweg, also von den fast siebenundzwanziger Jahren im Konzern habe ich halt den Großteil, dreiundzwanzig, mich mit Automotiv beschäftigt.

00:09:08: Das heißt, was ich jetzt gleich schildern werde, ist ein bisschen quasi aus meiner entfernten Sicht, respektive dann jetzt natürlich in der vollumfänglichen Einkaufsverantwortung dann eher retrospektiv, aber lassen Sie uns zwanzig Jahre zurückgehen.

00:09:24: Das war die Zeit der Friedensdividende.

00:09:26: Wandel durch Handel und die Idee tatsächlich eines friedlichen Miteinanders zwischen Staaten und auch Systemen.

00:09:33: Ich finde die als Privatmensch, als Person und als Familienvater.

00:09:37: total gut.

00:09:39: Das wäre schön.

00:09:40: Wir sehen, dass es so nicht klappt, leider Gottes.

00:09:42: Deswegen sind wir jetzt heute, wo wir sind.

00:09:44: Aber vor zwanzig Jahren war das so.

00:09:46: Also Abrüstung.

00:09:48: Unglaublich.

00:09:49: Zum Ende des Kalten Krieges besaßt Deutschland ungefähr dreieinhalb Tausend Kampfpanzer.

00:09:54: Wir stehen heute irgendwo um die Grobdreifendertfünfzig.

00:09:57: Das ist in diesen dreißig Jahren Friedensdividende passiert.

00:10:00: Das heißt, Abrüstung war das Thema.

00:10:02: Jetzt in einer Abrüstung brauchen sie keine... keine Güter, keine neuen Güter aus der Rüstungsindustrie.

00:10:09: Das heißt, eigentlich war das eine Industrie, die ganz wenig Aufträge hatte.

00:10:15: Es gab wenig Nachfrage.

00:10:17: Man hat in den Werken die Kapazitäten runtergefahren.

00:10:19: Man hat die Werke nicht rückgebaut, aber hat natürlich Schichten abgebaut.

00:10:23: Ob man wirklich eine Schicht pro Tag hatte oder teilweise auch quasi Ruhetage zwischendrin hatte, das war halt so.

00:10:30: In so einem Umfeld, Herr Klemmann, spielt zum Beispiel... Zeit ja keine wahnsinnige Rolle, weil wenn ich sage es ein bisschen flapsig, sehen Sie mir das bitte nach, aber wenn jemand halt keinen Rüstungsgut will, ist es ja auch gerade egal, wann es denn geliefert wird.

00:10:49: Das war so ein bisschen die Industrie, also eine Industrie im Dornröschenschlaf, wenn man zum schreiben möchte und auch andere Dinge, gerade wenn ich jetzt mal mit dem Auge rüber schiehe auf Automotive, Qualität, Anlieferqualität.

00:11:02: Ja.

00:11:03: Man hatte ja Zeit, Dinge, die nicht gut angeliefert wurden, dann halt auch zu reparieren oder zurückzuschicken und zu bitten, dass es nochmal neu gemacht wird.

00:11:11: Das war alles nicht schlimm.

00:11:12: Das ist eben nicht diese Taktung, wie sie bei Automotive ist.

00:11:14: Also diese Prozess, diese Kosten und Termineffizienz, das gab es in all den Jahren nicht.

00:11:22: Das war eine Industrie, die es sehr langsam getickt hat.

00:11:25: Man musste eigentlich mit minimalen Aufträgen versuchen, maximal die Leute beschäftigt zu halten, also irgendwie das bisschen ein Auftrag, was da war, zu strecken, weil das darf man natürlich auch nicht aus den Augen verlieren.

00:11:40: Die Verteidigungsindustrie hat ja schon kenntnisse Fähigkeiten, die wichtig sind und das war trotz aller Abrüstung, war es glaube ich dann schon auch ein politisches Ziel, eine gewisse Grundfähigkeit doch zu erhalten.

00:11:57: Deswegen gab es ja auch in diesen Friedenszeiten nicht so, so trotz zum Beispiel den deutschen Schützenpanzer Puma.

00:12:03: Der wurde absichtlich oder unter anderem auch deswegen initiiert, um zu sagen, wir wollen diese Grundfähigkeit doch aufrechterhalten.

00:12:13: Auch da noch vor die Zeitenwende gegangen, bevor wir uns dann um die aktuellen Herausforderungen kümmern.

00:12:19: Wie war das als Einkäufer oder im Einkauf in so einer Situation, wenn ich sagen blutet einem das Herz, wenn sie sagen, ja, so komme ich heute nicht, komme ich morgen.

00:12:28: Das

00:12:29: ist

00:12:30: schwer zu glauben oder dass man dann eben auch vielleicht selber als Einkäufer Aufträge vergeben muss, einfach um auch Lieferanten am Leben zu erhalten.

00:12:38: Also, wie würden sie es da einordnen?

00:12:42: Genau.

00:12:43: Sie haben es eigentlich schon gesagt, was in der Automobilindustrie üblich ist.

00:12:47: Wir schaffen was Einkaufwert durch Rettbewerb, durch Innovation, durch Qualität, Online Delivery und so weiter.

00:12:56: Das hat da alles nicht gegolten.

00:12:57: Es war tatsächlich eher so, wie Sie sagten.

00:13:00: Wie wir mit einem minimalen Auftragsbestand bewusst auch am Leben gehalten wurden, musste das auch mit unseren Lieferanten geschehen.

00:13:09: Und das andere, glaube ich, ganz Wichtige ist, die Stückzahlen waren einfach wahnsinnig gering.

00:13:15: Das heißt, die Volumina, die wir zu vergeben hatten in dem Bereich, Die waren bei den meisten Referanten quasi unter Ferner liefen.

00:13:24: Natürlich, wenn sie in spezifische Systeme wie Waffensysteme denken, ist das was anderes.

00:13:27: Aber wenn sie mal in bearbeitete Stahlteile denken, also sowas in die Richtung, dann waren wir immer einer der kleinsten Kunden.

00:13:35: Das heißt, auch kein Referant hat sich da ganz besonders angestrengt, um uns irgendwie zufrieden zu stellen, weil wir halt einfach in solchen Teilen wie der Halter geschweißt, da waren wir einfach irrelevant.

00:13:47: B und C-Kunde sozusagen.

00:13:50: Okay, dann habe ich jetzt gerade nach einem guten Wort gesucht, das nicht zu kriegerisch klingt, also Rums oder Bums oder wie auch immer, was dann im Jahr ist, was dann im Jahr ist, was dann im Jahr ist, was dann im Jahr ist, was dann im Jahr ist, was dann im Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann in Jahr ist, was dann.

00:14:11: Wie haben Sie diese Zeitenwende erlebt, also diese Kommunikation der Zeitenwende, um einfach eine Brücke zu schaffen in die Herausforderungen, die dann auch aus dieser Entscheidung entstanden sind?

00:14:20: Ja, die Zeitenwende kam ja gewissermaßen über Nacht.

00:14:25: Ich weiß es noch, ich war tatsächlich, das war ja Fasching, ich war beim Skifahren.

00:14:31: Und über dieses Wochenende gab es diese Zeitenwende, redete es damals im Bundeskanzler, und dann ging es los.

00:14:39: Aber das ist jetzt auch schon seit dem auch eine stetige Entwicklung, die nochmal jetzt eher mit dem Wiedereinzug von Herrn Trump ins weiße Haus und der Auftritt von Shady Vance auf der Münchner Sicherheitskonferenz dann eher eine Turbobeschleunigung erfahren hat.

00:14:58: Aber am Ende des Tages stehen wir jetzt vor der Aufgabe, die Industrie, die Rüstungsindustrie, ich habe es vorhin so etwas legär gesagt, im Dornröschenschlaf war.

00:15:07: aufzuwecken.

00:15:08: Wir müssen jetzt tatsächlich die Supply Chain der Rüstungsindustrie neu definieren.

00:15:15: Es gilt jetzt, Stückzahlen zu produzieren, in deutlich größeren Umfang, viel schneller.

00:15:23: On-Time Delivery ist jetzt ein Begriff, der wirklich, wirklich elementar ist.

00:15:29: und ganz genau so das Thema Qualität, weil, so wie die Zulieferindustrie für uns.

00:15:36: ihre Kapazitäten hochfahren, müssen wir das auch.

00:15:39: Arbeitskräfte, auch gerade in Deutschland, sind nicht ohne Ende verfügbar, sind also Mangelware.

00:15:46: Das heißt, das Einführen einer neuen Schicht ist schwierig, weil sie können ja auch keine halbe Schicht neu einführen.

00:15:51: Sie müssen immer ganzer Schichten neu einführen.

00:15:54: Will sagen, wir fahren jetzt dann in den Schichtmodellen, die wir haben, quasi an der Kapazitätsgrenze.

00:15:59: Wir können ausweiten mit mehr Schichten.

00:16:01: Wir bauen auch neue Werke, wie Sie wissen.

00:16:04: Aber wir sagen, wenn sie relativ nah an der Kapazitätsgrenze fahren, dann sind halt schlechte Teile, also schlechte Qualität, etwas, was ihnen sofort Kapazität klaut.

00:16:12: Deswegen all das wird jetzt relevant.

00:16:15: Und ich mag es auch da vielleicht zusammenfassen.

00:16:19: Die ganzen Key Performance Indicators oder die Dinge, die in der Automobilindustrie wichtig waren im Einkauf, die sind jetzt auch für die Rüstungsindustrie wichtig.

00:16:31: Wollen Sie da ein, zwei vielleicht rausgreifen oder sagen, dass es war, also nach der Zeitenwende, so oder ist bis heute sozusagen die größte Herausforderung auch aus Einkaufssicht, weil typischerweise, historisch ist der Einkäufer, auch wenn es natürlich um im Jahr ... ... im Jahr ... ... im Jahr ... ... im Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... ... Jahr ... Mal gab, aber eigentlich geht man ja immer von einem Käufermarkt aus.

00:17:02: Also der Einkäufer will Auswahl, hat Auswahl, schafft Auswahl, wie auch immer.

00:17:06: Und sie werden da quasi wirklich von einem Tag auf den anderen, muss man fast sagen, von so einer Welle sozusagen plötzlich getragen.

00:17:15: Wie geht man da im Einkauf damit um?

00:17:17: Gleich geht es hier weiter.

00:17:19: Hören Sie zuvor einen kurzen Hinweis unseres Partners.

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00:18:20: Wir wünschen ihn weiterhin viel Freude beim Hören.

00:18:23: Mal

00:18:29: gab aber eigentlich geht man ja immer von einem Käufermarkt aus.

00:18:33: Also der Einkäufer will Auswahl, hat Auswahl, schafft Auswahl, wie auch immer.

00:18:39: Und sie werden da quasi wirklich von einem Tag auf den anderen, muss man fast sagen, von so einer Welle sozusagen plötzlich getragen.

00:18:48: Wie geht man da im Einkauf damit um?

00:18:50: Wo liegen da die größten Baustellen?

00:18:52: Genau, und sie haben es gesagt und merkt ihre Begeisterung für den Einkauf und bestimmt die Mengen gehen hoch.

00:18:57: Wir schauen auf die Savings oder in befreundeter Einkäufer hat man zu mir gesagt, ja, der Einkauf ist ja der Wächter der Schatulle.

00:19:04: Und das stimmt alles.

00:19:05: Interessanterweise, Herr Kleemann, ist das Thema Savings bei uns momentan eher die Konsequenz oder das Produkt, das hinten runter fällt.

00:19:14: Bei uns ist halt jetzt Lieferfähigkeit wichtig.

00:19:18: Und das Mal Schlagwort ist sicherlich leicht nachvollziehbar.

00:19:22: Und ich möchte aber auf einen Punkt eingehen, der mir ganz wichtig ist dabei.

00:19:32: die wir jetzt haben.

00:19:34: Früher hatte ich ja gesagt geringste Stückzahlen.

00:19:36: Da gab es natürlich nur die wirtschaftlich die Möglichkeit, einen Referanten zu haben.

00:19:41: Also man hatte entweder echte Monopolisten, weil die halt die IPAs hatten und man musste da einkaufen oder die quasi Monopolisten auf der Einkaufsseite.

00:19:50: Ich

00:19:50: muss kurz fragen, was ein IPA ist, weil ich nicht weiß und ich vermute auch viele Hörerinnen und Hörer nicht.

00:19:57: Das ist eine Art Kürzung Intellectual Property Rights, also der quasi die rechte Patente oder wie auch immer an dem Teil hatte.

00:20:04: Sorry dafür.

00:20:05: So, also das ist natürlich jetzt, man kann jetzt mit den neuen Stückzahlen diese zumindest quasi Monopolstellungen aufbrechen.

00:20:11: Und das ist gar nicht unbedingt gemeint, um direkt auf die Savings zu schiedeln, sondern tatsächlich auch um das Mengenwachstum abzusichern und da auch die Resilienz reinzubringen.

00:20:21: Also das ist die einfachste Form von Resilienz ist zu sagen, okay, ich geh'n Multisourcingansatz.

00:20:27: Und das kann ja immer noch für den Bestandsleverannten weiterhin wachsen, weil den Volumina bedeuten, weil jetzt eben der Markt größer wird.

00:20:34: Das andere bei der Resilienz ist aber, dass wir uns tatsächlich tiefer mit unserer Lieferkette beschäftigen.

00:20:41: Es ist ja einfach zu sagen, okay, wie viel kauf ich denn in China ein, Tier eins, das kann ich mir anschauen, aber das reicht ja heute nicht mehr.

00:20:48: Ich muss ja runter auf die Ebene der einzelnen Substanzen in den Produkten, die ich einkauf.

00:20:54: Ich muss mir anschauen, wo häng ich denn auf der Tier zwei, drei, vier, fünf?

00:20:59: gegebenenfalls von China ab.

00:21:02: Also all diese Dinge, die früher halt nicht so wichtig waren, die eröffnen jetzt tatsächlich Möglichkeiten und Lieferfähigkeit steht oben, Liefergeschwindigkeit und natürlich das Thema Savings, das beim Einkauf immer wichtig ist.

00:21:17: Wir wollen ja zum Unternehmensverfolg beitragen.

00:21:19: Das ist eher so das Produkt, das hinten raus fällt, wenn wir es vorne richtig machen.

00:21:24: Ich bin da durchaus differenziert, also ich bin auch in Einkauf gekommen, da fand ich das mit den Savings super spannend.

00:21:29: Ich finde aber, was die gerade sagen, ist ja auch im positiven Sinne so ein Back to the Roots, die Kernaufgabe des Einkaufs ist aus meiner Sicht nicht Savings zu liefern, sondern das Unternehmen mit dem externen Ressourcen zu versorgen, die es eben selber nicht hat.

00:21:44: Also deswegen bin ich da... Was die Savings angeht, ich finde es eben gerade spannend, mal diesen Perspektivwechsel zu haben eben in Situationen oder in der Branche, wo eben nicht Savings quasi bis hinter die dritte Nachkommastelle das Entscheidende sind, sondern das Thema Lieferfähigkeit und damit eben auch den Einkauf her irgendwie in eine ganz andere Perspektive bringen.

00:22:05: zu sagen, wir können nach dieser Zeit, wenn wir nur wachsen, wenn wir auch die Leistung, die wir eben definitiv nicht selber erstellen können, schnell und verlässlich und in einer guten Qualität ranbringen, weil sonst funktioniert es nicht.

00:22:21: Genau, Sie haben recht.

00:22:21: Ich habe es jetzt vielleicht ein bisschen eingeengt auf Savings am Ende des Tages.

00:22:25: Schreiben wir uns bei Rheinmetall als Einkäufer auf die Fahne.

00:22:29: Wir steuern die externe Wertschöpfung.

00:22:31: Ja, mal als Schlagwort und wollen dadurch unseren Wertbeitrag bringen.

00:22:36: Und wie gesagt, das Wettbewerbsfähigkeit ist das eine.

00:22:39: Aber Innovationen, Qualität, Resilienz, das sind ja alles.

00:22:43: Und auch das Thema ESG, weil das ESG Thema uns zum Beispiel auch hilft, diese Transparenz, die wir brauchen, um Resilienz zu erzeugen, herzustellen.

00:22:53: Also tatsächlich von einem Costcutter zu einem Value Creator sozusagen.

00:22:58: dort den Wert zu bringen und wenn man nochmal den Blick ganz kurz auf die G&V, also die Gewinn- und Verlustrechnung von Rheinmetall, verschweifen lassen, grobe fünfzig Prozent unseres Umsatzes sind Materialaufwand.

00:23:11: Das heißt, fünfzig Prozent erzeugen unsere externen Wertschöpfungspartner für uns, weil wir das selber nicht können oder nicht wollen.

00:23:18: Und das ist eine Form der Arbeitsteilung, die ich immer total offen aufnehme.

00:23:23: Das macht Sinn, so kann sich jeder auf das konzentrieren, wo er tatsächlich der Spezialist drin ist.

00:23:28: Und diesen Wert wollen wir jetzt eben bringen.

00:23:31: Und wenn ich nochmal zurückblicken darf, Herr Klemmann, zu den Zeiten vor der Zeitenwende, ja, da war das gar kein Thema.

00:23:38: Und das macht natürlich auch was mit den Leuten im Einkauf.

00:23:41: Also wenn ihr Wertbeitrag nicht gefragt ist.

00:23:44: Ja, okay, dann irgendwann wollen Sie ihn auch nicht mehr bringen, sondern jetzt ist er da.

00:23:48: Das heißt, wir haben jetzt also im Einkauf auch eine Aufbruchstimmung.

00:23:50: Das ist interessant.

00:23:51: Das ist total herausfordernd für uns.

00:23:54: Die Arbeit ist viel, wirklich viel.

00:23:57: Wir arbeiten ein bisschen an der Kapazitätsgrenze, aber die Leute haben einfach wahnsinnig Lust drauf.

00:24:02: Und weil es auch tatsächlich darum geht, dass natürlich mit unseren Produkten, von unserer Defenssparte eine Verteidigungsfähigkeit hergestellt wird, sehen viele auch mit der Arbeit, die sie tun, tatsächlich diesen, ich glaube, Neudeutsch sagt man Purpose in ihrer Arbeit, weil sie eben mithelfen, ein größeres Gut zu erreichen.

00:24:22: Wie sehen da vielleicht noch ein bisschen konkreter Lösungen aus?

00:24:28: Wie sind Sie dann mit diesen Herausforderungen, mit nach der Zeitenwende, umgegangen?

00:24:33: Also auch konzeptionell, welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?

00:24:36: Ich glaube, es gibt auch, wenn ich das so sagen darf, durchaus präsentes Erfolgsbeispiel, das eben auch durch die Tagespresse gegangen ist, eben eine Eröffnung von der Munitionsfabrik.

00:24:48: In Rekordzeit, also ich glaube, Sie hatten es im Vorgespräch gesagt, mit vierzehn Monaten habe ich dann irgendwie gekrübelt und ist mir aufgefallen, dass die Projektlaufzeit meines Einfamilienhauses, der Bau des Einfamilienhauses, länger war letztendlich als die für den Bau einer komplexen Fabrik.

00:25:05: Also vielleicht können Sie das an dem Beispiel aus ein bisschen herausarbeiten, wie sind Sie da vorgegangen, was... Was war neu im Einkaufsinstrumentarium und was legen Sie damit auch Ihren Kolleginnen und Kollegen aus dem Einkauf, die uns zuhören sozusagen in die Toolbox?

00:25:20: Ja genau, das ist wirklich ein tolles Beispiel, weil auch ich war am Ende des Tages Bass erstaunt, dass es funktioniert hat.

00:25:26: Ich habe es anfänglich auch unglaublich als Arbeitsaustrage im Gegengenommen, aber wir haben es dann einfach gemacht, vielleicht vorweggeschoben.

00:25:34: Hat ja die zwei Säulen erwähnt, die sind mittlerweile bei Reimeterl ungleich groß, aber natürlich der Einkaufsbereich unseres Automotives ist natürlich diese Effizienz gewohnt.

00:25:43: Und was wir jetzt machen ist, wir nehmen einfach Anleihe aus dieser Effizienz, die in der Automobilindustrie vorherrscht und können die intern nutzen.

00:25:53: Das ist für uns total gut, dass wir das intern haben, können wir einfach nutzen.

00:25:57: Ich führe den Einkauf übergreifend, bin der Einkaufseite des Konzerns.

00:26:01: Ich halte aber nichts von einem Zentraleinkauf.

00:26:03: Ich denke, der Einkauf muss dezentral vor Ort beim Business sein.

00:26:07: Das ist wichtig.

00:26:08: In den Werken, im Austausch mit den technischen Einheiten muss in die Vertriebsprozesse eingebunden sein.

00:26:14: Also vorne bei einer Kalkulation, die wir an Kunden abgeben, mit dabei sein.

00:26:20: Deswegen also dezentral ist mir wichtig.

00:26:22: Aber... One face to the supplier übergreifend abgestimmt.

00:26:26: Deswegen haben wir für den Non-Production Material Bereich, für den Produktionsmaterial Bereich haben wir Commodity Management, das eben am Ende des Tages in Commodity Teams über alle Divisionen greift.

00:26:38: Wir haben jetzt neu Projekteinkauf, den wir koordinieren.

00:26:41: Wir haben die Supplier Quality auf die Gruppenebene hochgezogen, weil das eben dieser Qualitätsaspekt im Einkauf der ist für die Defense Welt etwas neuer ist aber meines Erachtens.

00:26:52: ganz essentiell und notwendig und ganz wichtig, was man nicht vergessen darf, natürlich die Datenwelt.

00:26:59: ein altes Unternehmen, wir sind akquisitorisch gewachsen, wir haben viele ERP-Systeme, da müssen Sie schauen, dass Sie über alle Systeme hinweg entsprechend sinnvoll irgendwelche Übersetzungstapellen drüber laufen lassen, damit Sie eben die Daten klar sehen.

00:27:12: Also ich habe nicht die schöne Situation, dass ich ein ERP-System weltweit habe und da mein Spendcube rauskrieg, sondern all das.

00:27:20: Und diese Matrix, die haben wir dann zum Beispiel auch genutzt für das Artilleriewergenunterlös.

00:27:27: Also erstens auch enge Zusammenarbeit mit den technischen Bereichen, also mit der technischen Projektleitung.

00:27:32: Was brauchen wir eigentlich?

00:27:34: Also auch für so ein Werk steht ja auch eine Stückliste irgendwann dahinter.

00:27:38: Welche Anlagen brauche ich etc.

00:27:41: Und das Werk wurde auch neu gebaut, also auch die Immobilien.

00:27:45: Wir haben eine sehr gute Immobilienabteilung.

00:27:47: Das sind dann die Projektleiter für den Bau gewesen.

00:27:50: Da ist eben die Zusammenarbeit, die offene und vorhaltslose, das ist, glaube ich, das erste Key-Takeover, das ich hier hochhalten würde.

00:27:58: Das ist wichtig, die interne Abstimmung.

00:28:00: Und wir haben die Ziele klar definiert.

00:28:02: Termin stand oben dran.

00:28:05: Budgetanhaltung als zweites.

00:28:07: Das ist auch ganz wichtig, dass man sich da entsprechend abstimmt.

00:28:11: Und... sondern sind da in Teams vorgegangen.

00:28:13: Wir haben die Lieferanten immer mit Technik und Einkauf verhandelt.

00:28:17: Wir haben natürlich die Technik war offen genug, dass wir Benchmarks machen konnten.

00:28:23: Das heißt, wir haben also bei dem ganz bewusst keinerlei Monopolisten aufgebaut, sondern wir haben alle im Wettbewerb verhandelt.

00:28:31: Wir haben dann schlussendlich tatsächlich bei den ganz großen Aufträgen, die haben wir in der letzten Runde spielterroristisch verhandelt.

00:28:38: Das war super mit meiner persönlichen Involvierung.

00:28:41: um auch die Wichtigkeit zu zeigen.

00:28:44: Und professionelle Unternehmen, größtenteils aus Deutschland, Mitteleuropa, einfach um die Nähe zu haben, auch hier in den Resilienzgedanken, bleiben offen, kooperativ und dann geht es tatsächlich.

00:28:57: Das ist unglaublich und es ist auch unglaublich schön, das dann zu erleben, wenn man zusammenarbeitet, wie viel man tatsächlich tun kann und das sicherlich noch ganz wichtig erklär man.

00:29:08: Die Behörden haben uns unheimlich unterstützt.

00:29:12: Großes Lob an der Stelle.

00:29:13: Sämtliche Freigabeprozesse für Bauten etc.

00:29:17: Das ging rasend schnell.

00:29:19: Da hat man gemerkt, da ist ein großer Wille in Deutschland.

00:29:23: Wir wollen etwas Gemeinsamtes vertollen.

00:29:26: Jetzt, während unsere Zuhörer und Zuhörer vielleicht sagen, ja, Rüstung ist eben doch auch was... sehr spezielles, wenn Sie da so auf die Lösungsansätze zurückblicken, gerne kompakter Vergleich, wo sagen Sie, ja, das ist wirklich spezifische Rüstung.

00:29:42: Also ich denke so, wenn ich mir das erlauben darf, die behördliche Unterstützung ist vielleicht in anderen Branchen gerade nicht so, also gerade in der Rüstung vielleicht besonders hoch.

00:29:51: Aber was sind auch Dinge, wo Sie sagen, hey, das sind Lösungsansätze, die man auch in anderen Branchen oder auch in anderen Unternehmensgrößen, also im Mittelstand beispielsweise einsetzen kann?

00:30:02: Ja, das sicherlich sind unsere Produkte, die wir anbieten, etwas spezieller und von daher bei den Behörden relevant.

00:30:11: Aber ich mag das Behördenbeispiel trotzdem noch mehr aufgreifen, Herr Kliemann, weil ich meine ja auch zum Beispiel, dass Arbeitsplätze auch etwas sind, ganz generell gesprochen, die für Deutschland wahnsinnig wichtig sind.

00:30:24: Und insofern, wenn auch ein Mittelstandsunternehmen investiert und dann fünf, zehn, zwanzig neue Arbeitsplätze schafft, dann ist das für die Region dennoch relevant.

00:30:35: Das heißt, trauen Sie sich einfach an Ihre, die Welten politischen Vertreter heranzutreten, das offen darzulegen und Ihren Case darzustellen.

00:30:46: Ich habe das Gefühl, dass die Zeitenwände jetzt auch tatsächlich durch die Amtsstuben geht.

00:30:51: Und ich meine, das wäre der Appell, an alle das aufzunehmen.

00:30:56: dann eher einkäuferisch gesprochen, also weg von den Behörden.

00:30:59: Das ist tatsächlich nochmal, ich wiederhole mich da ein bisschen, die Zusammenarbeit mit den technischen Bereichen, saubere Spezifikationen einzufordern, mitzublotten.

00:31:08: Also klar, die technische Spezifikation schreibt bitte die Technik in meiner Gedankenwelt, aber der Einkäufer sollte sie verstehen, die Einkäuferin.

00:31:15: Und dann auch gemeinsam mit klar verteilten Rollen auf die Lieferanten in den Verhandlungen zuzugehen und das Momentum zu nutzen, also die Zusammenarbeit.

00:31:24: auch über die Funktionsgrenzen hinweg.

00:31:27: Ich glaube, das ist ein wichtiges Take-Away.

00:31:29: Der Einkauf muss sich einbringen.

00:31:30: Der Einkauf ist eine Querfunktion.

00:31:32: Und wenn ich da nochmal auf meine eigene Entwicklung unternehmt, zurückblende, ich bin eher ein Generalist.

00:31:36: Ich habe in viele Funktionsbereiche reingeschaut und ich kann am Ende des Tages fast täglich Erfahrungen aus jedem dieser Funktionsbereiche einfach nutzen.

00:31:46: Ja, also das mit der Cross-Funktionalität haben Sie ja auch vorhin schon sehr klar herausgearbeitet.

00:31:53: Jetzt haben wir die nächste Zeit, wenn wir in Anführungszeichen, wir müssen nämlich nochmal nach vorne gucken.

00:31:58: Jetzt haben Sie die Zeiten, wenn Sie auch gerade mit dem Beispiel Unterlös, glaube ich, gut illustrieren können, aber die Reise geht ja weiter und jetzt wollen wir nicht in weltpolitischen Dimensionen denken, aber vielleicht zum Abschluss noch die Frage, was haben Sie mit Ihrer Einkaufsorganisation in den nächsten Jahren vor?

00:32:17: und wenn Sie einen Wunsch für die Organisationsentwicklung haben?

00:32:22: Durften oder der in Erfüllung geht, was wäre das?

00:32:25: Ja, gute Frage.

00:32:27: Das ist ein bisschen Tagesformabhängig.

00:32:30: Mal wünsche ich mir, dass das Thema Onetime Delivery deutlich stärker begriffen wird.

00:32:36: Mal ist es der Qualitätsaspekt.

00:32:38: Aber nach vorne einfach.

00:32:39: die große Herausforderung ist jetzt hoch zu skalieren.

00:32:44: mit unserer Lieferantenbasis.

00:32:45: Und das, wie gesagt, geht am schnellsten mit den Bestandslieferanten, aber wir werden vor den Resilienzgesichtspunkten einfach neue Lieferanten da die Chance auch für Wachstum geben.

00:32:55: Und diese Offenheit und der rollistische Blick, das heißt, dass die Einkäufer tatsächlich erkennen, sie können, wenn sie die externe Wertschöpfung umfassend steuern.

00:33:06: eben massiv zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

00:33:10: Und eben nicht nur ja, ich mache halt das, was die Entwicklung entwickelt hat, also dieses Selbstbewusstsein nach vorne.

00:33:16: Ich glaube, das ist ganz wichtig und mit diesem gestärkten Selbstbewusstsein der Einkaufsorganisation dann tatsächlich nicht allein gänge, aber gemeinsam mit den anderen Bereichen dann den Wert zu schaffen.

00:33:28: Das ist, glaube ich, die Herausforderung nach vorne, also Organisationsentwicklung parallel mit Entwicklung der Lieferkette.

00:33:36: Dann behalten wir das doch im Auge.

00:33:37: Ich sage an der Stelle ganz, ganz herzlichen Dank für die offene Auskünfte, für den Einblick, glaube ich, in eine Branche, wie Sie selber ja nachgezeichnet haben, die jetzt in Deutschland viel mehr Aufmerksamkeit erhält und da so einen Einblick zu schaffen.

00:33:53: Super spannend und ich danke einfach nochmal, dass Sie da waren.

00:33:58: Super Herr Kjerman, herzlichen Dank.

00:33:59: Viel Spaß gemacht,

00:34:00: schönen Tag noch.

00:34:06: Sie hörten Kaufkraft.

00:34:08: Der Entscheidertalk.

00:34:10: Ein Podcast des BME, Musik, Sascha Wild, Sprecher, Ingo Wassermann.

00:34:15: Eine Produktion des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V